Footer

Esimies on muutoksen avaintekijä – varmista, että hänen avaimensa toimivat

Me kaikki tiedämme, että muutos on organisaatiolle valtava riski. On laskettu, että enemmistö muutoshankkeista epäonnistuu tai jää tavoitteistaan. Menestys kuitenkin vaatii muutosta ja uudistumista – muutos on organisaatioille elinehto.

Miten onnistua muutoksessa?

Muutoksen onnistuminen lähtee ihmisistä, jotka työskentelevät organisaatiossa. He luovat muutoksen. Onkin ensiarvoisen tärkeää vaikuttaa siihen, miten henkilöstö suhtautuu muutokseen. Muutoksen kriittinen menestystekijä on se, että henkilöstö näkee muutoksen pikemminkin mahdollisuutena kuin uhkana.

Mutta miten henkilöstön suhtautumiseen voi vaikuttaa?

Tämä tuntuu usein erityisen haasteelliselta – varsinkin jos muutos itsessään sisältää elementtejä, jotka eivät ole henkilöstölle mieluisia.

Huomio muutoksen prosesseihin

Organisaatioissa henkilöstön muutokseen suhtautumiseen on opittu vaikuttamaan luomalla muutoksen läpiviennille mahdollisimman reilut ja läpinäkyvät menettelytavat. Nämä prosessit antavat henkilöstölle mahdollisuuden osallistua muutoksen toteutukseen ja tulla kuulluiksi omaa työtään koskevissa asioissa.

Moni organisaatio laittaa kaikki panoksensa tähän. Mutta yksin tämä ei riitä.

Vahva tutkimusnäyttö osoittaa, että vain muutoksen organisaatiotasoisiin menettelytapoihin keskittyminen ei vie muutosta menestykseen.

Esimies on vielä organisaatiotason prosessejakin tärkeämpi

Muutoksen onnistumisen avainasemassa on organisaatiotason menettelytapojen sijaan – tai oikeastaan lisäksi – lähiesimies.

Tutkimukset osoittavat, että lähiesimiesten alaisilleen osoittama arvostus, kunnioitus ja reilu kohtelu vaikuttavat muutokseen suhtautumiseen ja tätä kautta muutoksen onnistumiseen vielä organisaatiotason menettelytapojakin enemmän.

Esimerkiksi oma väitöstutkimukseni tuo selvästi esille, että epäkunnioittavasti alaisiaan kohteleva esimies voi romuttaa toiminnallaan  organisaatiotasolla muutoksen toteuttamiseen tehdyt panostukset: Epäarvostava käytös esimieheltä saa henkilöstön kokemaan muutoksen uhkana, vaikka organisaatiotasolla olisi tehty merkittäviä panostuksia muutoksen läpiviemisen menettelytapoihin ja prosessit koettaisiin reiluiksi.

Reilusti ja arvostavasti alaisiaan kohteleva esimies sen sijaan – varsinkin yhdessä organisaatiotason panostusten kanssa – saa alaiset näkemään muutoksen mahdollisuutena. Tutkimuksessani muutokseen suhtauduttiin sitä positiivisemmin mitä paremmin esimies-alaissuhde toimi. Erityisesti tilanteessa, jossa esimies koettiin reiluksi ja organisaatio panosti muutoksen läpiviennin menettelytapoihin, haasteelliseksikin koettu muutos nähtiin  pikemminkin mahdollisuutena kuin uhkana.

Lähiesimies eli kunkin tiimin, työryhmän ja osaston esimies, kantaa siis muutoksen onnistumisesta valtavaa vastuuta. Häntä ei ole varaa jättää kantamaan vastuutaan yksin – panokset ovat liian korkeat.

Esimies tarvitsee onnistuakseen tukea ja koulutusta

Esimiestaitojen koulutus, vuorovaikutus- ja viestintätaitojen valmennus sekä esimiehille tarjottu tieto ja vaikutusmahdollisuudet muutoksen liittyen tukevat esimiestä haastavassa muutostilanteessa. Tutkimukset osoittavat, että esimerkiksi vuorovaikutus- ja viestintätaidoissa esimiehille tarjottu koulutus antaa esimiehille toimivat avaimet muutoksen johtamiseen. Esimiehille muutostilanteessa tarjottu tuki maksaa itsensä aina takaisin.

Teksti pohjautuu ValtioExpossa 2017 pidettyyn esitykseen ”Esimies ja esimieskoulutus muutoksen avaimina”. Lisätietoja ja lähteitä allekirjoittaneelta.
Satu Koivisto | Management Institute of Finland

 

 

Satu Koivisto
ajatusjohtaja ja tutkimuspäällikkö
Management Institute of Finland

 

Hajautetun tiimin johtaminen vaatii uutta osaamista

Etäjohtaminen, virtuaalijohtaminen, hajautettu johtaminen – hankalalla lapsella on monta nimeä

Johtaminen hajallaan olevassa organisaatiossa, | Johtamistaidon opisto JTOJohtamistaidon opisto JTOYhä useampi organisaatio tai tiimi työskentelee hajautuneesti. On etätyötä ja liikkuvaa työtä, osa tiimistä voi olla eri toimipisteissä ja jopa aivan eri aikavyöhykkeellä. Tällä on kiistämättömät etunsa, mutta se tuo mukanaan myös merkittäviä haasteita.

Hajallaan ollessa tiimin jäsenten sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin jää monesti heikommaksi. Kaikille ei muisteta viestiä kaikkea tarvittavaa. Voidaan kokea, että tietyssä toimipisteessä (usein pääkonttori) olevat ovat etuoikeutetussa asemassa muihin nähden.

Käytännössä nämä haasteet voivat estää ryhmän tehokkaan toiminnan ja tavoitteet karkaavat.

Johtamisongelmaa ei tarvitse kiertää – hajautettua johtamista voi oppia

Moni hajautuneesti toimiva organisaatio jumittuu kohtaamiinsa ongelmiin. Yllättävän moni suurikin toimija on kiertänyt ongelman ”kieltämällä” työskentelyn muualla kuin toimistolla, esimerkiksi Yahoo ja IBM.

Ongelma on kuitenkin ratkaistavissa johtajuuden keinoin – ja hajautettua johtamista voi oppia.

Yhdessä kohti yhteistä päämäärää hajallaan toimivassa organisaatiossa| blogi, Johtamistaidon opisto JTOVanha johtaminen ei enää toimi hajautetussa ympäristössä. Johtamisessa on kiinnitettävä aiempaa enemmän huomiota mm.

  • luottamuksen rakentamiseen
  • arvostavaan viestintään
  • yhteisten tavoitteiden selkeyteen ja niihin sitoutumiseen
  • yhteishengen muodostamiseen
  • yhdessä sovitettaviin toiminnan pelisääntöihin.

Virtuaalitiimin vetäjä antaa tilaa johtaa itse itseään

Johtamisella on kyettävä luomaan tilanne, jossa etäällä toisistaan työskentelevät kokevat välimatkasta huolimatta olevansa lähellä toisiaan – työskentelemässä yhteistä päämäärää kohti. Kuten suurten organisaatioiden päätöksistä voi arvata, se ei ole ihan helppoa.

Pitää antaa kullekin yksilölle tilaa johtaa itse itseään. Ei kuitenkaan niin paljon tilaa, että tavoitteet eivät enää toteudu sooloilun vuoksi.

Tätä ja monia muita hyödyllisiä taitoja opettelemme Esimiestaidot käyttöön –koulutuksessa. Tervetuloa!
Toteutamme sisältöjä myös organisaatioiden sisäisinä koulutuksina. Kysy tarkemmin Pirjo Jääseläiseltä tai pyydä tarjous >>

Satu Koivisto | Management Institute of Finland
Satu Koivisto
ajatusjohtaja ja tutkimuspäällikkö
Management Institute of Finland

 

Hajautettua johtamista ja muita hyödyllisiä taitoja: Esimiestaidot käyttöön »

 

Lasti kevenee työyhteisösovittelussa

mielikuvituksellisia-ratkaisuja-riitatilanteisiin-jtoSovittelen työyhteisöissä konflikteja. Siksi luen aina uutiset, joiden otsikot viittaavat vähänkin riitelyyn.  Pääsisäisenä Ilta-Sanomat uutisoi naapuririidasta: Matin (nimi muutettu) naapuri varasti Matin saunavuoron. Tämä ärsytti Mattia niin paljon, että hän meni kotiinsa suihkuun.

Siis mitä ihmettä? Meni kotiinsa suihkuun ja jätti asian sikseen! Jos minulta kysytään, niin eihän tässä päästy riitelemisessä edes alkuun. Harvemmin kukaan toimii suuttuessaan näin ratkaisukeskeisesti – hatunnosto Matille.

Työyhteisösovittelijan kokemuksella voin kertoa, että työpaikoilla ihmiset keksivät huomattavasti Mattia mielikuvituksellisempia ratkaisuja riitatilanteissaan. Enkä nyt puhu mistään perusratkaisuista tyyliin mököttäminen tai tervehtimättä jättäminen. Enkä puhu edes mustamaalaamisesta, piikittelystä tai porukasta eristämisestä, jotka nekään eivät vielä osoita suurta omaperäisyyttä riitelyn saralla.

Olen nähnyt paljon järeämpää toimintaa: On oltu täysin puhumatta työkavereille eikä enää edes muisteta, kuinka monta vuotta. On nimitelty päin naamaa. On muodostettu leirejä. On juoniteltu ja kaivauduttu niin tanakasti omiin poteroihin, että työnteko työpaikalla on jäänyt toisarvoiseksi puuhaksi. Sitä, mistä kaikki on alun perin lähtenyt liikkeelle, ei muista enää kukaan.

Apua työyhteisösovittelusta

Kun tilanne on päässyt pahaan jamaan, luulisi, että mitään ei ole enää tehtävissä. Onneksi on. Timo Pehrmanin kehittämässä työyhteisösovittelun prosessissa ihmiset löytävät ulkopuolisen sovittelijan tuella itse ratkaisun ristiriitoihinsa. Ketään ei syyllistetä, ketään ei rangaista. Prosessi koostuu kahdenkeskisistä keskusteluista, yhteistapaamisesta, asioista sopimisesta ja seurannasta. Lähes kaikki työyhteisösovittelut johtavat sopimiseen.

En hämmästy, jos kuvaukseni työyhteisösovittelusta vaikuttaa sinusta liiankin yksinkertaiselta tavalta ratkaista työpaikkojen ongelmia. Saatat kysyä, mitä sellaista sovittelussa oikeasti tapahtuu, mikä saa eripuraiset ihmiset sopimaan kenties vuosiakin jatkuneet ristiriitansa. Minäpä kerron:

Puhuminen auttaa

työyhteisö-sovittelussa-asiat-selvitetään-puhumalla-kasvokkain-jtoSovittelussa tekemiset, tekemättä jättämiset ja sanomiset selvitetään puhumalla kasvokkain. Ei esimiehen välityksellä, ei sähköpostissa. Asioista puhutaan suoraan ja avoimesti, juurta jaksaen, jopa vatvoen.

Jokainen puhuu vuorollaan. Kaikkia kuullaan keskeyttämättä, päälle puhumatta, ajatuksia alas ampumatta. Jo tämä voi olla monelle niin ainutkertainen kokemus, että se riisuu ihmisen aseista. Syntyy halu löytää yhteisymmärrystä ja sopua.

Puhumisen voima on mykistävä.  Kaikissa sovittelemissani konflikteissa on tullut hetki, jolloin ilmapiiri yhtäkkiä muuttuu. Kun mieltä kaihertavat asiat on saatu sanottua, tapahtuu jotain taianomaista. Syyttely loppuu, riidanhalu laimenee.  Aletaan tulla vastaan, oiotaan väärinymmärryksiä.  Itsetutkiskelu alkaa.

Tunnelasti keventyy

Sovittelussa ihmiset kohtaavat toisensa tunteiden tasolla.  Jos näin ei tapahdu, sovittelu ei voi onnistua.

Vaikka valtaosa konflikteja aiheuttavista asioista liittyy arkiseen tiimityöhön ja pelisääntöihin, ei ihminen ratko ongelmia pelkästään rationaalisella aivo-osallaan. Mielessä myllertää paljon tunteita: loukkaantumisia, epäoikeudenmukaisuuden tunnetta, ahdistusta, pelkoa,  kostonhalua. Jos tunteet ohitetaan, jäävät ne kehimään ja kiehumaan ihmisen mieleen.

Tunnelasti keventyy puhumalla. Iso mies, jota en ole koskaan aiemmin tavannut, istuu keskustelemaan kanssani ja sanoo ensisanoikseen ”Minusta tuntuu niin ilkeältä, kun…” Yhteistapaamisessa selvitellään kauan sitten tapahtunutta tilannetta, jossa eräs nainen muiden tietämättä oli pahoittanut mielensä. Helpotuksen tunne näkyy naisen kasvoilta.

Sovittelu ei ole mystiikkaa

Kokemukseni mukaan työyhteisösovittelu on ollut kaikille sovitteluun osallistuneille monella tapaa kehittävä kokemus. Eräs esimies sanoi kerran: ”On kuin takalamppu olisi syttynyt.”

Sovitteleva tapa ratkoa ongelmia ei ole mystiikkaa. Kyse on arkisista vuorovaikutustaidoista: läsnäolosta, kuuntelemisesta, kuulemisesta, tunteiden käsittelemisestä, oikeiden kysymysten esittämisestä oikeaan aikaan.

Tule mukaan kesäkuussa järjestettävään sovittelevien viestintätaitojen valmennukseen. Pääset treenaamaan taitojasi ja saat toimivia työkaluja ristiriitojen käsittelyyn.

Taina Uimonen | kouluttaja, työyhteisösovittelija, viestintävalmentaja, työnohjaaja | Infor ja Johtamistaidon opisto JTOKirjoittaja
Taina Uimonen
Työyhteisösovittelija, viestintävalmentaja
Taina bloggaa työyhteisösovittelusta blogissaan Sovitaan, että…

 

 

Työjuridiikka ja joustot – käytä rohkeasti ja vastuullisesti

Perinteisen lähestymistavan mukaan työoikeudessa on loppujen lopuksi kyse työsuhteen osapuolten – työantajan ja työntekijän – välisistä oikeuksista ja velvollisuuksista. Niitä järjestellään työoikeudellisilla säännöksillä.

Työoikeuden voi perinteisen lähestymistavan lisäksi nähdä myös nykyaikaisesti liiketoiminnan välineenä. Työlainsäädännön avulla voidaan vaikuttaa merkityksellisesti työn mielekkyyteen ja työhyvinvointiin ja tätä kautta työn tuottavuuteen ja kannattavuuteen.

Toiminnan menestys edellyttää sopivien ihmisten ennakollista ohjaamista, avoimuutta ja oikeudenmukaisuutta.

Oikeus johtaa ja valvoa työn tekemistä

Työoikeudessa keskeinen työantajalle kuuluva oikeus on direktio-oikeus, jolla tarkoitetaan oikeutta johtaa ja valvoa työn tekemistä. Työantajan direktio-oikeus oikeuttaa työantajan määrittämään (tarvittaessa määräämään) sen, kuka tekee, mitä tekee, miten tekee, missä tekee ja milloin tekee.

Tästä syystä nykyaikaisissa työsopimuksissa ei useinkaan enää sovita tarkasti ja poissulkevasti työtehtäviä. Ne määritetään laveasti siten, että työnantaja voi käyttää direktio-oikeuttaan laajasti työsopimuksen puitteissa. Työtehtävät määritetään yrityksessä tai organisaatiossa siten, että ne parhaiten vastaavat työantajan ja liiketoiminnan tarpeita.

Käytännön työoikeutta_Johtamistaidon opisto JTO

Kannattavuuden kasvattaminen sopimalla: työtehtävä, työaika ja työntekopaikka

Otetaan esimerkki kuljetusalalta: työsopimuksessa sovitaan, että työntekijän pääasiallinen työtehtävä työsuhteen alkaessa on kuljettajan tehtävä. Samalla työntekijä sitoutuu tekemään logistiikkatyöntekijän ja kuljetusjärjestelijän töitä. Lisäksi työntekijä sitoutuu tekemään tarvittaessa muita työnantajan määräämiä, työnantajan kulloiseenkin toimialaan kuuluvia, tehtäviä.

Edelleen työntekopaikkaa ei nykyaikaisissa työsopimuksissa useinkaan sovita tarkoin vain yhteen toimipaikkaan tai pienelle maantieteelliselle alueelle. Sen sijaan työsopimuksissa määritetään usein, että työntekijän pääasiallinen työntekopaikka työsuhteen alkaessa on tietyllä tavalla määritetty paikka. Sen lisäksi usein sovitaan, että työntekijä on velvollinen työskentelemään myös muissa työnantajan kulloisissakin toimipaikoissa sekä muissa työantajan osoittamissa paikoissa tietyllä maantieteellisellä alueella.

Myöskin työajoista sovitaan nykyään usein laveammin, esim. siten, että työajaksi ilmoitetaan vain tietty tuntimäärä viikkotasolla. Tämä mahdollistaa sen, että työantaja määrittää työpäivien määrän, joita voi olla kuusikin viikossa, ja työtuntien määrän päivien osalta. Toiminnassa noudatetaan kuitenkin työaikalain ja työehtosopimusten rajoitteita sekä kuljettajien työssä erityisesti säädettyjä työaikoja.

Direktio-oikeutta voidaan käyttää osapuolten välisen työsopimuksen puitteissa ja työantajan tulisi käyttää tätä oikeuttaan rohkeasti ja samalla vastuullisesti.

Koeajan jatkaminen

Työsopimus mahdollistaa sopimusvapauden rajoitteista huolimatta useita erikseen sovittavia asioita. Tyypillisesti työsopimuksissa sovitaan esimerkiksi koeajasta. Uusi työsopimuslain lainmuutos vuoden 2017 alusta mahdollistaa sen, että koeajan enimmäispituus voi olla kuusi (6) kuukautta aikaisemman, lyhyemmän koeajan sijaan.

Samalla uusi lainmuutos mahdollistaa sen, että työantaja saa nimenomaisella ilmoituksellaan jatkaa koeaikaa aina, kun työntekijä on mahdollisesti ollut poissa töistä sairauslomasta tai perhevapaasta johtuen. Tällöin koeajan jatkaminen edellyttää sitä, että aina kukin 30 vuorokauden poissaolo oikeuttaa siirtämään koeaikaa eteenpäin yhden (1) kuukauden.

Uusi koeajan muutos on ollut myönteinen muutos työnantajan ja esimiestyötä tekevien kannalta. Lainmuutoksen jälkeen työantajalla ja esimiehillä on paremmat mahdollisuudet pohtia valitun henkilön sopivuutta tehtävään ja työyhteisöön. Työantajalla on oikeus purkaa työsopimus koeaikana, mikäli työnantaja katsoo työntekijän olevan soveltumaton työtehtävään tai työyhteisöön. Voidaan todeta, että työantajan on syytä käyttää tätä oikeuttaan rohkeasti, mikäli soveltumattomuus havaitaan koeaikana. Koeajasta sopiessa on syytä huomioida myös työehtosopimusten mahdolliset ehdot koeajan osalta.

Takaisinottoaika lyheni

Työsopimuslakia muutettiin vuoden 2017 alussa myös siltä osin, että tuotannollisesta tai taloudellisesta taikka toiminnan uudelleenjärjestelyyn liittyvästä perusteesta irtisanotun työntekijän takaisinottovelvollisuus tilanteessa, jossa työnantaja tarvitsee työvoimaa samaan tai samankaltaiseen tehtävään, lyheni aikaisemmasta yhdeksästä kuukaudesta neljään (4) kuukauteen. Aika lasketaan työsuhteen päättymisestä eli irtisanomisajan kulumisesta lukien.

Takaisinottoaika pitenee kuitenkin kuuteen (6) kuukauteen, mikäli työntekijän työsuhde on kestänyt vähintään 12 vuotta. Elinkeinoelämä ja esimiehet ovat kiitelleet muutosta jo yksin siitä syystä, että tämä helpottaa työyhteisöjen uudistamista.

Pitkäaikastyötön määräaikaiseksi

Työsopimuslakia muutettiin vuoden 2017 alussa lisäksi määräaikaisten työsopimusten osalta. Työlainsäädäntömme on mahdollistanut aikaisemmin määräaikaisen työsopimuksen tekemisen lähinnä tilapäisen työvoiman tarpeen tilanteessa kuten

  • sijaistus-, kausiluonteisuus- tai sesonkitilanteessa
  • työntekijän omasta pyynnöstä
  • eroamisiän (68 vuotta) täyttäneiden kanssa ja
  • kysynnän tai toiminnan vakiintumattomuustilanteissa.

Uusi säännös mahdollistaa nyt määräaikaisen työsopimuksen tekemisen pitkäaikaistyöttömän (12 kuukautta työttömänä työnhakijana ennen työsuhdetta) kanssa ilman edellä lueteltuja muutoin vaadittavia erityisiä syitä. Tämä madaltaa pitkäaikaistyöttömien työllistämistä.

Esimiehen työsuhdeasiat erityistilanteissa_ihmiskasvoinen juridiikkaKäytä Direktio-oikeutta ihmiskasvoisesti

Työoikeuden kehityksestä voidaan todeta, että se on kehittymässä jossain määrin aikaisempaa työnantajaystävällisemmäksi. Toisaalta työoikeutta rajoittavat vielä voimakkaasti sopimusvapauden rajoitukset työntekijöiden suojaksi.

On kuitenkin hyvä huomata, että taitava työoikeuden käyttö mahdollistaa paljon muun muassa työaikojen, työtehtävien ja joustojen osalta, mikäli näin halutaan toimia.

Keskeistä on muistaa työhyvinvoinnin tärkeys, koska se on käytännössä tuottavan työn edellytys. Nykypäivänä työnantaja käyttää työoikeutta välineenä, jolla voidaan parantaa organisaation kannattavuutta joustavasti.

Mikko Pihlajamäki kouluttaa Johtamistaidon opistolla ja MIFissä työoikeutta

 

Mikko Pihlajamäki
oikeustieteen lisensiaatti, varatuomari ja
mm. työlainsäädäntöön
erikoistunut juristi

Kirjoittaja toimii Johtamistaidon opisto JTO:n työoikeuden valmentajana. Mikolla on lähes 20 vuoden käytännön kokemus yritysten työoikeudellisista asioista. Lisäksi hän on toiminut yli 300:ssa juridiikan koulutustilaisuudessa pääkouluttajana.

 

Mikko kouluttaa mm. näissä Johtamistaidon opiston koulutuksissa

  • Esimiestaidot käyttöön
  • Käytännön työoikeutta esimiehille ja asiantuntijoille
  • Esimiehen työsuhdeasiat erityistilanteissa
  • HOT – Henkilöstötyötä oman toimen ohella
  • Strategisen henkilöstöjohtamisen koulutusohjelma
  • Työhyvinvointipäällikön koulutusohjelma

Kirje Joulupukille: Työn tekemisen tulevaisuudesta

tekoälystä-uusi-paras-työkaveri-elonmerkki-inforTämä kirje on kuin joulupukille, paitsi että toiveet koskevat työn yhdessä tekemistä eikä jouluista lahjakonttia. Olen kirjannut muutaman toiveen siitä, miten toivoisin työn tekemisen muuttuvan. Niiden toteutuminen ei ehkä ole joulupukin eikä hänen muorinsakaan hallinnassa, mutta kirjoitanpa nyt kuitenkin.

Arvon Joulupukki, Toivon tekoälystä uutta parasta työkaveria. Sellaista, jolle voisi kertoa, mitä ei tiedä tai mitä ei osaa tai ehkä huvita tehdä. Olisihan se mahtavaa, jos työkaverini ystävällisesti hoitaisi tuollaiset minulta sujumattomat tehtävät. Kuten arkistointi, erilaisten lomakkeiden täyttö – joissa aina kysytään samat asiat! – , ja muutenkin tarkistaisi ja viimeistelisi asioita, jotka on tehtävä tarkkojen ohjeiden mukaan. Jos on olemassa ohjeet, miten joku asia tehdään, mihin siihen minua tarvitaan, ajattelen.

Jotta tekoäly-ystävälläni ei olisi liian tylsää, kysyisin aina hänen mielipidettään tärkeissä asioissa. Ja hänellä olisi ilman muuta oikeus kertoa, mitä asioita hän itse pitää tärkeinä.

Huumorikaan ei olisi pahitteeksi. Mitähän tekoäly vastaisi, kun häneltä kysyisin, onko hän oikeasti älykäs? “On minullakin huonoja päiviä?” tai “En tunne itseäni tyhmäksi mutta intuitiossani on kehittämisen varaa?” Vai vastaisiko hän: “Kyllä, tulen älykkääksi heti kun vain opetat minulle, mitä älykkyys on.” Oops.

Toinen toiveeni on, että käyttäisimme kehittyvää teknologiaamme yhteistyöhön miljoonien ihmisten välillä. League of Legends – nimistä tietokonepeliä pelaa Riot Games- yhtiön mukaan 100 miljoonaa ihmistä kuukaudessa ja melkein 30 miljoonaa ihmistä päivässä. Entäpä jos nuo miljoonat sen sijaan, että keskittyisivät tuhoamaan vastustajiensa puolustusta, tekisivätkin yhteistyötä vaikeasti ratkottavien ongelmien eteen? Kuka pystyy kehittämään puolustusrakennelman, joka auttaa ilmaston muutoksem hidastumisessa tai suunnittelemaan neuvotteluasetelman, joka estäisi sodankäyntiä? Esimerkiksi Superstruct.org -niminen kalifornialaisen Institute for the Future:n peli toi yhteen tuhansia pelaajia miettimään, miten yhteiskunta saisi lisää elinaikaa seitsemän “superuhan” tuhotessa maapallon. Toiset yhteiskunnalliset pelit ovat kutsuneet vapaaehtoisia miettimään, miten köyhyyttä voisi vähentää tai miten kaupungissa voisi järjestää huolenpitoa toinen toisistaan, tuntemattomienkin kesken.

Meillä on ensimmäistä kertaa teknologiaa, joka mahdollistaa miljoonien ihmisten yhteistyön. Miksi emme käyttäisi sitä hyväksemme yhdessä tekemisen kehittämiseen maantieteellisistä rajoista ja poliittisista uskomuksista riippumatta, tai jopa niitä pelissä hyödyntäen? Näkemysten moninaisuushan toisi yhteispeliin haastetta, ja erilaisuuden ottaminen mukaan ratkaisujen etsimisessä saattaisi auttaa ymmärtämään, miksi jotkut ovat asioista niin eri mieltä.

Hyvä Joulupukki, toivon, että nämä toiveet mahtuvat pukinkonttiin eikä matkasta tule liian raskasta. Tekoälyni auttaa mielellään parhaan reitin laskennassa tänne etelään.

infor-elonmerkki-puhuja-liisa-valikangas

Liisa Välikangas
Innovaatiojohtamisen professori
Aalto-yliopisto ja Hanken Kauppakorkeakoulu

Elonmerkki – Iso kuva 20.9.2017
Liisa Välikangas on yksi tämän vuoden Elonmerkin puhujista. Tutustu ohjelmaan ja puhujiin – elonmerkki.fi.

 

 

Toimiva logistinen kokonaisketju – yrityksen tärkeä menestystekijä!

Suomessa on valtavasti hyviä liikeideoita ja uusia tuotteita kansainvälisille markkinoille lanseerattavaksi. Tuotteeseen liittyvät innovaatiohankkeet ovat tärkeitä ja merkittäviä kilpailukyvyn säilyttämiseksi. Näitä asioita yritysjohto myös tukee kustannuksia säästelemättä.

Talous, sopimukset ja logistiikka ovat tuotteen palveluelementtejä

Logistinen kokonaisketju: tuotetta ympäröivät toiminnot Menestys kulminoituu tuotetta ympäröiviin tekijöihin ja toimenpiteisiin. Sudenkuoppia on paljon ja vaikutukset merkittäviä: ylimääräisiä kustannuksia, asiakaslupauksen pettämistä, kyseenalaista mainetta. Parhaimmillaan näiden välillä voi kuitenkin valita: päästääkö kaupan katteet miinukselle mieluummin kuin pettää asiakkaan odotukset.

Asiakaslupauksen pitäminen voi siis tulla kalliiksi, jos myynnin ja tukifunktioiden rajapintoja ei mietitä samalla tarmolla kuin tuotteen ominaisuuksiakin. Tuotetta ympäröivät funktiot ja toimenpiteet ovat asiakkaan näkökulmasta osa tuotetta, sen palveluelementtejä. Ne ovat laadukkata silloin, kun niitä ei edes huomaa.

Uusien ratkaisujen, toimintatapojen ja strategioiden toimiminen taataan parhaiten siten, että prosessit käydään koko joukolla yhdessä läpi. Kaikissa kehityshankkeissa olisi syytä olla yrityksen sisäisten eri funktioiden lisäksi mukana yhteistyökumppanit, joiden palvelut ja resurssit suunnitelmien läpiviemiseksi voivat olla merkittäviä.

Logistisen kokonaisketjun sudenkuoppia

Kansainvälistä kauppaa säädellään eri viranomaisten toimesta niin lähtö- kuin määrämaassakin. Esimerkiksi ICC:n Incotermsit ja maksuliikennesäännökset ohjeistavat eri metodien yksityiskohdissa. Ne tulisi sisällyttää myös omiin järjestelmiin, jolloin määräysten mukaiset käytännön asiat rullaavat arjessa.

Kaupan onnistumiseen vaikuttavat useat eri seikat, mm:

Tulli- ja veroviranomaisten vaatimukset

  • alv-asiat huomioitava jo tarjousta tehtäessä. Esimerkiksi EU-sopimuskumppanimaat voivat ostaa meillä tuotetut tavarat tullitta, Aasiassa tuotettuja eivät.
  • tullinimike: yritys on vastuussa nimikkeistä, vaikka tulliraportoinnit olisi siirretty huolintaliikkeille

Alkuperämaa

  • tuotteen alkuperän selvittäminen ja todistaminen on tärkeää
  • alkuperämaa vaikuttaa suoraan mm. hankinnan alveihin, tullimaksuihin yms.
  • Tullimaksut vaikuttavat puolestaan tuontiarvoon ja sitä kautta arvonlisäveroon

Toimitus ja saatavien turvaaminen

  • toimitusehdot, kuljetusvakuutus ja niiden karikot tulee olla selvillä
  • AEO-statusvaatimus yritykselle on yhä useammin kaupan ehto
  • maksuliikenteen suojausmenetelmät tulisi ottaa käyttöön. Maksuehtovaihtoehdot pitäisi voida tarkistaa vaikka kesken neuvottelun läppäriltä.

Blogi: logistisen kokonaisketjun sudenkuoppiaRajapintojen tarkistus osaksi prosesseja

Uusia tuotteita ja toimintamalleja varten tehdyt prosessit on syytä tarkistaa säännöllisesti. Kulkeeko tieto ja tiedetäänkö kollegan tiedontarpeesta? Miten jokin muutos tai uusi säännös vaikuttaa toimintatapoihin?

Tällä varmistetaan se, ettei enää kaupan solmimisen jälkeen käytetä aikaa ja energiaa riskien hallintaan. Temppuja ei tarvita, kun tarpeet ja mahdollisuudet on linjattu prosessien osiksi.

TERVETULOA päivittämään tietoja johonkin näistä koulutuksista:

Pirjo Leino kouluttaa MIFissä kansainvälisiin toimituksiin liittyviä asioita, viennin käytäntöjä

Pirjo Leino

Kirjoittajalla on 35 vuoden käytännön kokemus suomalaisyritysten kansainvälisen kaupan prosessien ja käytäntöjen kehittämisestä

 

Sinua voi kiinnostaa myös

Pirjo leinon blogi: Kansainvälisen kaupan ALV on myynnin ja johdon asia >>

Johtaja, opettele edes aakkoset!

Johtamisen-aakkoset-Hani-Olsson-blogi-kirjoitus-MIFJohtamisen aakkoset ovat muuttuneet. Miltä ne näyttävät satavuotiaassa Suomessa? Mitä ovat ne asiat, joita ei voi jättää tekemättä ja jotka laiminlyömällä johtaja ei yksinkertaisesti tee duuniaan?

Opiskelen paraikaa työnohjaajaksi ja opettelen ymmärtämään itseäni, jotta pystyn johtamaan entistä paremmin muita ja etenkin itseäni. Ensimmäinen tehtävä onkin ymmärtää, että se mitä olet ja teet, tapahtuu aina suhteessa muihin.

Jaa.

Välinpitämättömän kyllä – hokeman lisäksi sanaan sisältyy kehotus osaamisen, tiedon ja vastuun jakamiseen. Sähköalalta olemme oppineet, että johtaminen on muutakin kuin käskyttämistä ja organisoimista. Mitä arvoa Sinusta pystyy johtamaan toisaalle organisaatioon? Tietoa, osaamista tai organisointikykyä kenties?

Suurin lahja, mitä johtaja voi jakaa, on arvostus. Se näkyy arkipäivässä kokeilukulttuurina, riskien ottamisena ja vastuun kantamisena. Välitätkö Sinä johtajana tunnelmaa asiantuntijoita arvostavasta organisaatiosta? Yksi hienoimpia keinoja siihen on auttaminen. Yksi hienoimmista kysymyksistä esimieheltä on: Kuinka voin auttaa Sinua onnistumaan?

Osallista.

Kiukustun helposti (ylipäänsä, mutta erityisesti) esimerkiksi ”strategian jalkauttamisesta”. Ajatteleeko joku meistä vielä, että strategia luodaan jossain ja implementoidaan toisaalla? Pölhö on, joka nuin pohtii. Osallistaminen tarkoittaa tänä päivänä valtuuttamista: arvostamista ja uskallusta luottaa asiantuntijoihin. Kun jokainen meistä on organisaationsa kasvot, pitää jokaisen meistä tuntea itsensä arvostetuksi ja organisaationsa omakseen.

Työntekijälähettilyys ja muut osallistumisen keinot ovat muuttaneet myös verkostoitumista. Verkostoituminen ei enää perustu työyhteisön hierarkiaan, eikä yhteydenpitoa voida määritellä etukäteen tietylle tasolle. Siksi onkin entistä tärkeämpää, että työyhteisössä ei ole tiukkaa kuilua johdon ja työntekijöiden välillä. Jokaisella on oikeus ja ilo edustaa organisaatiotaan.

Hengitä.

Jokainen työpäivä, siihen kuuluva kokoustelu, netissä pörräily ja tiedonhankinta, on täynnä hälyä. Joku yrittää trollata, toinen odottaa päätöksiä tilanteessa, joka ei ole vielä valmis päätöksille, kolmas vie ajatuksemme historiaan ja siihen tapaan, jolla aina on tehty.

Johtaja saa hermostua, mutta hänen työssään on olennaista keskittyä olennaiseen. Jokapäiväinen ”hengitysharjoitus” voi tarkoittaa hänelle keinoa pysähtyä ja nähdä jälleen se iso kuva, jonka vilkuilusta hänelle maksetaan. Samalla hän opettaa mieltään rauhoittumaan kiireen keskellä. Harva työyhteisö haluaa maksaa johtajalleen häsäyslisää. Hysteria tarttuu. Johtaja on opetellut itsestään keinot pysyä sen ulkopuolella.

Digitalisoi.

Konkreettisin strateginen toimenpide jokaisen(!) johtajan työpöydällä on digitalisointi. Mitä meidän liiketoiminnassamme voi digitalisoida? Mitä digitalisoimalle pystymme turvaamaan huomisen, luomaan lisää liiketoimintaa tai tuottamaan mielekkyyttä työpäiviin? Yllättävän moni meistä suhtautuu digitalisaatioon liiketoiminnasta irrallaan olevana tuotekehityksen tai markkinoinnin haihatteluna. Kyllä, digitalisaatio koskee myös markkinointia, mutta jokaista muutakin toimintoa työympäristössä – myös johtamista.

Asennoidu!

Asenne ratkaisee aina. Aitous välittyy ja halu kehittyä näkyy. Siksi asennoitumiseen pitääkin sisältyä ensin halu tunnistaa omat kasvutarpeensa. Nöyristelyyn ei suomalaisia tarvitse opettaa, mutta ammatilliseen altistumiseen kyllä. Jokainen meistä on vasta matkalla.

Vaatii rohkeutta johtajalta asettaa itsensä aidosti alttiiksi. Ilman palautetta ei parhainkaan pysty kehittymään asiantuntijana – siis johtajana. Palautetta ei välttämättä saa lypsämälläkään, mutta se pitää pystyä kaivamaan edes miettimällä itse, millaisen kuvan itsestään kussakin tilanteessa tuli antaneeksi. Kyllä itselleenkin voi oppia antamaan palautetta ja parhaimmillaan jopa taputuksen olkapäälle.

Johda.

Tuntuu ehkä yksinkertaiselta, mutta johtajan tehtävä on johtaa: asioita, ihmisiä ja itseään. Helppoa se ei aina ole, ja toisinaan johtajaakin saa muistuttaa tästä perustehtävästään. Jaettu johtajuus ei tarkoita sitä, että johtaja luistaisi vastuistaan. Vaikka johtajuus olisi jokaisen asiantuntijan työnkuvassa, se on sitä erityisesti johtajalla. Se on se johtajan asiantuntijuus. Joten pidäkin siitä hyvää huolta ja pysy ajassa myös johtajana. Vaan mitä tekisimme niille tehtäviinsä leipiintyneille johtajille, jotka eivät vaivaudu opettelemaan nykyjohtamisen aakkosia?

Lupa kyseenalaistaa.

Hansel-viestintäpäällikkö-Hani-OlssonHani Olsson
Viestintäpäällikkö
Hansel

@hanihaa on työnohjaajaksi opiskeleva viestinnän ammattilainen ja ammatillinen opettaja, jonka ammatilliset intohimot perustuvat rohkeuteen, yhteisöllisyyteen ja asiantuntijabrändeihin.

Johtamisen-erikoisammattitutkinto-JET-Leader-MIF

Muista nämä 4 asiaa valitessasi MBA

Moni meistä miettii MBA tai EMBA-tutkinnon hankkimista osana omaa urakehitystä ja johtamisosaamisensa kehittämistä. Päätös MBA-ohjelmaan lähtemisestä on kuitenkin iso. Ohjelmat vaativat ison investoinnin sekä taloudellisesti että ajankäytöllisesti.

Siksi ohjelmaa valitessa kannattaa muistaa muutama nyrkkisääntö.

1. Tarkista opettajat

Ohjelman laadun takaa parhaiten asiantunteva ja aikaansa vähän edellä oleva opettajakunta. Paras pedagogi on asiantuntija, joka tuntee akateemisen liikkeenjohdon tutkimusmaailman, mutta tietää myös miten asioita käytännössä johdetaan organisaatioissa. Kansainväliset yhteistyökumppaniyliopistot kannattaa katsoa tarkkaan.

Professorit ja muut kouluttajat eivät ainoastaan tunne teorioita, vaan myös niiden soveltamisen käytäntöön: missä teoria toimii, missä ei toimi – ja ennen kaikkea miksi. Kukin johtamisteoria on oikeastaan alustus kouluttajan omakohtaisille kokemuksille sen hyödyntämisestä, jota erilaisten esimerkkien ja keissien avulla avataan kuulijalle. Tämä auttaa suhteuttamaan teoriat oikein ja tekee niistä arkijärkisiä.

2. Kysy referenssejä ohjelman käyneiltä

MBA-ohjelmista valmistuneilta kannattaa kysyä, mikä ohjelmassa toimi ja mikä ei, millaisia opettajat olivat ja miten opinnot pystyi lomittamaan työn ja perheen kanssa yhteen.

Vastauksia tulkitessa kannattaa muistaa, että harva puhuu kovin kriittisesti koulutuksesta, josta on maksanut paljon.

3. Päätä kenen kanssa haluat verkostoitua

Vaikka MBA-ohjelmaan ei yleensä lähdetä verkostoitumisen takia, on se usein yksi suurimmista todetuista hyödyistä valmistuneiden osalta. Ohjelman pääsyvaatimuksista näkee, minkälaista koulutusta ja kokemusta kouluttaja vaatii. Kouluttajien infotilaisuuksissa pääsee kyselemään lisää. Ulkomaalaiset opiskelijatoverit tuovat kansainvälisyyttä. Kiinteä opiskeluryhmä kantaa opiskelijan vaikeiden kohtien yli: auttaa ja kannustaa. Siten syntyvät suhteet, joiden perusteella voit vuosikymmentenkin kuluttua soittaa toiselle puolelle maailmaa ja vaihtaa näkemyksiä.

4. Mieti, miten pystyt johtamaan omaa aikaasi ja elämää

Ennen ohjelman valitsemista kannattaa katsoa, miten joustava ohjelma suorittaminen on. Perinteinen MBA-ohjelma vaatii kokopäiväistä sitoutumista, mikä on yhä useammalle mahdoton vaihtoehto. Siksi modulaariset EMBA-malliset ohjelmat, jotka voidaan suorittaa työn ohessa ovat yhä suositumpia. Modulaarinen rakenne, jossa voi usein valita sekä aloitusajan että suorittaa opintonsa omaan tahtiin, on monelle ainoa vaihtoehto. Tosin verkostoitumisen näkökulmasta perinteisempi ’kaikki opiskelevat samaan tahtiin’ lähestymistapa on edelleen hyvin suosittu.

MBA-ohjelmien laatustandardeina käytetään akkreditointeja. Kolme tunnetuinta akkreditointeja myöntävää organisaatiota ovat AMBA (Association of MBAs), EQUIS (European Quality Improvement System) ja AACSB (The Association to Advance Collegiate Schools of Business). Käytännössä heidän myöntämä akkreditointi tarkoittaa sitä että MBA-ohjelma noudattaa laatustandardeja. Kuten kaikki laatustandardit akkreditointi tuo ohjelman rakenteeseen paljon pakollisia elementtejä ja jäykkyyttä. Siksi kannattaa miettiä tarkkaan, miten paljon niille laittaa painoarvoa omassa valinnassaan.

Tauno Taajamaa, Johtamistaidon opisto JTO & MIFTauno Taajamaa
Director
Johtamistaidon opisto JTO | Infor | Management Institute of Finland MIF Oy

 

 

EMBA – Leadership Evolution -program NEW!

Tervetuloa tutustumaan uuteen EMBA ohjelmaan!
7.3.2017 15.30 – 17.00, Tammasaarenkatu 5, Helsinki. Tilaisuus on maksuton.
Lue lisää ja ilmoittaudu »
Toimi nyt! Seuraava EMBA alkaa huhtikuussa – Lue lisää ja ilmoittaudu »

Intohimona #elonmerkki

Voiko tapahtuman suunnitteluun ja toteuttamiseen suhtautua intohimoisesti? Kyllä voi. Ainakin Inforissa. Viestinnän ajankohtaisseminaaria, Elonmerkkiä on tuotettu intohimolla jo 24 vuotta. Ja tuotetaan myös tänä vuonna!

Elonmerkin tarina alkoi vuonna 1993, kun viestintäväelle haluttiin tarjota valoa lama-aikaan. Tarkoitus ei ole kadonnut. Edelleen tarvitaan inspiroivaa ja innoittavaa tapahtumaa. Ja vinkkejä sekä esimerkkejä entistä vaikuttavampaan viestintään.

Tapahtuman aluksi on yleensä nostettu katse pois omasta navasta ja katsottu maailmaan hieman laajemmasta perspektiivistä. Ettei iso kuva unohtuisi. Nyt itse iso kuva on laitettu luupin alle. Mitä ympärillämme oikein tapahtuu? Siitä kertovat tänä vuonna mm. museonjohtaja Susanna Pettersson, professori Liisa Välikangas ja johtaja Harri Nummela.

Elonmerkki-panelistit-Berner-Rahkonen-ja-juontaja-Hamalainen-infor.jpg
2013 Mitkä asiat johtaja itse kokee haasteellisimmiksi johtamisessa ja viestinnässä? Tästä keskustelivat vuonna 2013 hallituksen puheenjohtaja Anne Berner, Vallila Interiorista, moderaattori Virpi Hämäläinen ja toimitusjohtaja Ari Rahkonen, Microsoftilta.

Ohjelman keskiössä ovat luonnollisesti olleet viestinnän ajankohtaiset trendit ja ilmiöt. 15 vuotta sitten Yhtyneiden Kuvalehtien silloinen julkaisujohtaja Harri Saukkomaa pohti sitä, mitä haasteita monimediamaailma aiheuttaa sisällön tuottajille!

Viestintäkanavien määrä on sen jälkeen ainakin rajusti kasvanut. Isossa kuvassa on nyt erottauduttava entistä paremmin. Siinä auttavat ainakin tarinat ja niiden visualisointi. Tänä vuonna hyviä esimerkkejä bränditarinoista kertoo Gutin duo Anna-Kaari Hakkarainen ja Leena Oravainio.

Elonmerkin-ja-Inforin-luotto-graafikko-Pekka-Loiri
Elonmerkin ja Inforin ilmeestä vuosia vastannut graafikko Pekka Loiri esiintyi Elonmerkissä 2011, aiheena Kaunista ja toimivaa – ajatuksia informaatiomuotoilusta.

Aina eivät Elonmerkin esiintyjien ennustukset ole menneet nappiin. Vuonna 2002 silloinen vanhempi konsultti Pekka Viljakainen Visual Systemsiltä oli sitä mieltä, että intra kuolee ja tilalle tulee sähköinen työpöytä. Viime vuonna puhuttiin digitalisaatiosta, eikä Viljakaisen lupaamia sähköisiä työpöytiä vieläkään ole näkynyt ainakaan meillä.

Elonmerkin lavalla meitä ovat inspiroineet johtajat, poliitikot, pankkiirit, päätoimittajat, taiteilijat ja tutkijat. Ja tietysti viestijät yrityksistä, julkishallinnosta ja järjestöistä. He ovat auliisti jakaneet omia kokemuksiaan ja vinkkejään. Tänä vuonna Susanna Kinnari Terveystalosta ja Laura Niemi Diakonissalaitokselta avaavat meille fuusiopäiväkirjansa.

Elonmerkin-yllatysvieras-Lordi-Infor
Vuonna 2002 Elonmerkki sai yllätysvieraaksi Lordin ja Lordi kainaloonsa Inforin Tanja Sundströmin.

Yksi tärkeä näkökulma Elonmerkin ohjelmassa on ollut organisaatioiden sisäinen yhteistyö esim. markkinoinnin ja HR:n kanssa. Nyt on vuorossa palvelumuotoilu. Nielaiseeko palvelumuotoilu viestinnän? Mitä voisimme saada aikaan yhdessä? Hallonin Jaakko Wäänänen haastaa ja vastaa.

Elonmerkki on viestijöille tärkeä foorumi verkostoitumiseen ja ajatusten vaihtoon. Siellä on tavattu tutut ja tutustuttu uusiin kollegoihin. Monista organisaatioista on lähdetty oikein porukalla virkistymään.

Inforin-Elonmerkissa-verkostoidutaan
Viime vuoden Elonmerkissä verkostoitui mm. Taru Keltanen Sitrasta.

Elonmerkissä on myös ylläreitä, niin myös tänä vuonna!

Tapaamisiin 20.9. Crown Plazassa!

paula-pauniaho-inforPaula Pauniaho
Elonmerkin tuottaja

 

 

 

Elonmerkki 2017 – Iso kuva

Mistä oikein on kysymys tässä ajassa, joka huokuu kärjistyksiä, tunteita ja asenteita? Mistä puhumme, kun puhumme isosta kuvasta? Tule muodostamaan oma tilannekuvasi siitä, mikä on viestinnässä kuuminta hottia syksyllä 2017! Katso lisätiedot Elonmerkistä ja ilmoittaudu »

Lukuvinkki:
Elonmerkin ohjelman kuratoija Hanna Salmisen blogikirjoitus: Sinä & minä & treffit jännän äärellä?!

Niin kiire soutaa, ettei ehdi hankkia moottoria?

Moneen meistä on sisäänrakennettu kiire. Kiire on yksi syy sille, miksi ihminen ei pääse tavoitteisiinsa. Liiallinen lempeys itselle on kehittymisen este ja saa ihmisen jämähtämään paikalleen.

Liiallinen tässä hetkessä eläminen saattaa ihmisen pysähtyneisyyden tilaan. Kutsun sitä mukavuusalueelle jämähtämiseksi. Seireenien kutsun tavoin se tarjoaa työntekijälle lyhytkestoista turvallisuutta, mutta nakertaa pohjaa työsuhdeturvalta, kerrotaan Ylen työelämäjutussa Liiallinen lempeys on kehittymisen este – Ihmisellä kannattaisi olla koko ajan tavoitteita.

Niin kiire soutaa, ettei ehdi hankkia moottoria?Jämähtämistä, kiirettä vai priorisointia

Ylen jutusta tuli mieleeni, että kiire on myös tavallisin syy olla osallistumatta koulutuksiin. Organisaation omiin tai talon ulkopuolisiin.

Kiireeseen vetoaminen voi olla myös tapa ilmaista vähäistä kiinnostusta. Tarjottu koulutus ei priorisoidu, vaikka henkilö olisikin sinänsä kehityshakuinen ja koulutuksen aihe työn kannalta tarpeellinen. Aiemmat kokemukset painavat vaakakupissa paljon. Joskus riittää, että aiempi kouluttajavalinta on tehty ilman psykologista silmää. Esimerkiksi hengennostattaja, joka toimii hyvin puhtaassa myyntiorganisaatiossa, koetaan asiantuntijaorganisaatiossa ”Ameriikan helppoheikiksi”.

Hyvä koulutus, parempi mieli

Kouluttajan tehtävä on lähtökohtaisesti vaativa. Ei riitä, että hänellä on vahva substanssiosaaminen, hänellä tulee olla myös kyky siirtää osaamisensa eteenpäin. Organisaation sisäisin voimin järjestetyistä koulutuksista saisi vielä enemmän irti, jos asiantuntijoita valmennettaisiin aikuisten tapaan oppia. Harvoilla on luontainen kyky siirtää tiedon lisäksi myös osaamistaan ja kokemustaan. Juuri sitä aikuisten ammattilaisten valmentaminen kuitenkin on.

Oppimiskäsitysten ja ryhmädynamiikan hallitseminen voi tuntua turhalta, mutta niillä on käänteentekevä vaikutus. Esimerkiksi tiedollisen ristiriidan rakentaminen on tärkeä taito ammattilaisia koulutettaessa. Sen avulla osallistujat oivaltavat, mitä eivät vielä osaa – ja motivoituvat oppimaan. Muutostilanteeseen liittyvä koulutus voi puolestaan mennä plörinäksi ellei kouluttaja hallitse ryhmädynamiikkaa. Yksi vastarannan kiiski saattaa kääntää koko ryhmän kouluttajaa vastaan. Taitavasti ohjattuna ryhmä liittoutuukin kouluttajan kanssa ja vastarannan kiiski tulee mukana. Hyvä koulutus, parempi mieli.

Ryhmälle sopiva kouluttaja

Ammattikouluttajalta odotetaan toki erinomaista substanssiosaamista ja kykyä siirtää sitä eteenpäin. Lisäksi hänen tapansa kouluttaa ja esittää asiat tulee olla osallistujaryhmälle sopiva. Tiedämme että kohderyhmälle oikein valittu kouluttaja saa loistavat arviot kaikilla mittareilla. Toisenlaista osallistujaryhmää kouluttajan persoona voi häiritä niin paljon, että jopa hänen substanssiosaamisensa tuntuu ontuvalta. Vastaanottimet menevät tukkoon.

Asiantuntijaorganisaatioon sopii matalan profiilin kouluttaja, joka ei tee koulutuksesta showta eikä kosiskele yleisöään. Ensiluokkainen substanssi on paraatipaikalla. Palautteen voi kääriä pumpuliin ja se kuunnellaan silti tarkkaan. Sen sijaan myyntiorganisaatio arvostaa vahvaa kannanottajaa, josta huokuu myynnin problematiikan syvä ymmärrys. Kouluttajan tapa antaa palautetta saa olla suora, kunhan se on osuvaa. Se saa vähän kirpaistakin.

Olemme huomanneet, että sama logiikka pätee myös ns. avoimissa koulutuksissamme, joissa osallistujat tulevat eri organisaatioista. Työrooliltaan samanlaiset ihmiset arvostavat samanlaista kouluttajatyyppiä. Oikeanlaisen oppaan matkassa mukavuusalueelta lähteminen on helppoa ja innostavaa. Valmennusryhmä on rento ja oikealla tavalla hetkessä läsnä. Osallistujien keskinäiset keskustelut muodostuvat vaikuttaviksi elämyksiksi.

Uteliaisuus, itsensä kirittäminen, kehityshakuisuus – superfoodia aivoille

Joskus on kuitenkin niin kiire soutaa, ettei ehdi hankkia moottoria. Niin kova kiire ei ole kuitenkaan pysyvä tila, ainakaan kaikilla. Ehkä uteliaisuus tosiaan on mielen superfoodia. Ainakin positiiviset koulutuskokemukset vaikuttavat vahvasti. Näemme tätä jatkuvasti osallistujissamme. Kehittymishalu kasvaa, kun utelias mieli saa sen mitä odotti ja vielä enemmänkin. Uudistumisen tuulet alkavat soida lujempaa kuin seireenien kutsu mukavuusalueelle.

Heidi Leidenius
projektipäällikkö, Management Institute of Finland

PS. toinen reitti on lisätä itsetuntemusta, jonka avulla ihmiset havahtuvat johtamaan itse itseään pois mukavuusalueelta, kohti tavoitteita.

Lue Pirkko-Liisa Vesterisen informatiivinen blogi Jaettua johtajuutta: itsetuntemuksesta itsensä johtamiseen >>
Katso koulutuksemme itsensä johtamiseen ja ajan hallintaan täältä >>

Sinua voi kiinnostaa

Organisaation tarpeisiin räätälöitävä koulutuksemme Asiantuntija kouluttajana >>
Henkilöstötyön avoimet koulutukset >>