Footer

Sote-alan prosessit uudistuvat Lean-menetelmällä

Miltä kuulostaisi, jos omasta terveyskeskuksesta saisi palvelua jonottamatta 24/7? Tai että takaisinsoitto tapahtuisi aina kolmen tunnin sisällä? Ja että palvelu olisi entistä parempaa? Nämä eivät ole otteita poliitikkojen päiväunista, vaan saattavat pian olla todellisuutta. Ainakin jos kouvolalaiset sote-asiantuntijat Teija Maija Heiskanen ja Anne Lindfors-Niilola saisivat päättää.

Heiskasen-Lindfors-Niilolan-sote-raportti-prosessien-uudistamiseen.png
Teija Maija Heiskasen (vas.) ja Anne Lindfors-Niilolan sote-raportti tähtää prosessien uudistamiseen.

Juuri valmistunut sote-raportti paljastaa mittavia kehityskohteita nykyisestä terveydenhuoltojärjestelmästä. Raportin ovat laatineet terveystieteiden maisterit Teija Maija Heiskanen ja Anne Lindfors-Niilola. Tutkimustyötä tehdessä heitä ilahdutti erityisesti henkilökunnan innostuneisuus ja halu kehittää palveluita.

“Terveyskeskuspalveluista löytyi valtavasti kehitettävää. Muutoshalu kumpuaa henkilökunnasta itsestään. Asiakkaille halutaan taata entistä parempi hoito, vaikka se vaatisi nykyisten toimintamallien muuttamista”, Teija Maija Heiskanen summaa raportin antia.

Hänen mukaansa terveydenhoitoon on syntynyt valtavasti turhia prosesseja. Vastaavasti niitä puuttuu kriittisiltä alueilta, kuten hoidontarpeen arvioinnista.

“Ketä palvelee ilmoittautuminen? Että potilas tulee ja ilmoittautuu? Sen sijaan hoidontarpeen arvioinnissa nojataan lähes yksinomaan hoitajan kokemukseen ja ammattitaitoon. Se kaipaisi rinnalleen standardeja, jotta poikkeamia ei pääse syntymään”, Heiskanen toteaa.

Lean on oiva menetelmä prosessien uudistamiseen

Heiskanen ja Lindfors-Niilola suorittivat perinpohjaisen kartoituksen Kouvolan alueen terveyskeskusten prosesseista. Apua selvitykseen he ammensivat Lean-menetelmästä, joka on japanilaista perua oleva johtamisfilosofia. Siinä kaikki ylimääräinen, arvoa tuottamaton turhuus pyritään suitsimaan pois. Terveydenhuollossa esimerkiksi jonotusaika on turhaa.

“Tutkimissamme terveyskeskuksissa aikaa lääkäriin saattaa asiakas jonottaa 4-5 viikkoa. Se tekee yli 50 000 minuuttia arvotonta odotusaikaa”, Anne Lindfors-Niilola kertoo. Hänen mukaansa rönsyt ovat syntyneet, kun palveluhimmeli aikoinaan rakennettiin henkilökunnan tarpeista käsin. Kun keskiöön siirtää asiakkaan, on kokonaisuus helppo miettiä uudestaan.

“Hukka syntyy henkilökunnan ajankäytön tarpeesta ja johtaa asiakkaan jonottamiseen. Usein taustasyynä ovat vanhentuneet työtavat ja -välineet”, Lindfors-Niilola toteaa. Hän korostaa, että digitalisaatiosta olisi paljon hyötyä. Terveyskeskuksen asiakkaat voisivat esimerkiksi täyttää omalta tietokoneelta käsin sähköisen terveystarkastuksen tai sähköisen oirearvioinnin vuorokauden ajasta riippumatta ja niiden mukaan terveysasemalta asiaan vastattaisiin. Toki palveluita tulisi olla monenlaisia, jotta kaikki asiakkaat saavat tasavertaisesti palvelua. Lisäksi olisi mahdollista käyttää esimerkiksi sellaista verenpainemittaria tai verensokerimittaria, josta tulos siirtyy suoraan terveydenhuollon asiakastietojärjestelmään.

Terveydenhoitojärjestelmän ongelmakohdat paljastuivat, kun Heiskanen ja Lindfors-Niilola pyysivät henkilökuntaa kuvaamaan prosesseja auki Lean-menetelmään kuuluvalle Kanban-taululle.

“Lähdimme ihan siitä, että mitä tapahtuu kun asiakas ottaa ensimmäisen kerran yhteyttä. Miten hän sen tekee? Ja mitä sitten tapahtuu? Kauanko menee aikaa?”, hän kertoo. Prosessi visualisoitiin pahville kaikkien nähtäväksi. “Henkilökunta oli innoissaan. He näkivät oman työnsä ikään kuin uudesta vinkkelistä. Moni hämmästyi, miten paljon siihen liittyikään eri vaiheita.”

Kanban-taulu-on-Lean-menetelman-kulmakivi
Kanban-taulu on Lean-menetelmän kulmakivi. Se visualisoi henkilökunnalle prosessit, jotta niiden uudistaminen olisi helpompaa.

Sote-uudistusta odotetaan jo innolla

Terveyskeskuksien-prosesseissa-Heiskasen-ja-Lindfors-Niilolan-raportin-mukaan-runsaasti-uudistettavaa
Terveyskeskuksien prosesseista löytyy Heiskasen ja Lindfors-Niilolan raportin mukaan runsaasti uudistettavaa. Ilmoittautumisesta voisi kokonaan luopua.

Heiskanen ja Lindfors-Niilola näkevät sote-uudistuksen ja maakuntatasolle siirtymisen valtavana mahdollisuutena parantaa palveluiden laatua ja vähentää hukkaa. He olisivat mielellään mukana kehittämässä tulevaa terveydenhoitojärjestelmää.

“Kun lähdimme tekemään tätä täydennyskoulutuksen lopputyötä, emme arvanneetkaan miten imu veisi mukanaan. Usein taulukoimme vastauksia jopa yötä myöten, ja nyt ruokakaupassakin käydessä näkee kaiken Lean-linssien läpi”, Heiskanen naurahtaa.

Lindfors-Niilolan ja Heiskasen sote-raportti syntyi MIFin järjestämän Sote Lean Master -oppisopimuskoulutuksen lopputyönä. Anne Lindfors-Niilola kiittelee koulutuksen järjestäjää joustavista puitteista.

“Meillä oli huipputiimi kouluttamassa ja sparraamassa. Tarpeen vaatiessa tapaamiset onnistuivat myös työajan ulkopuolella, ja yhteydenottopyyntöihin vastattiin ripeästi. Tästä iso kiitos”.

MIFin Sote Lean Master -ohjelmasta saat uutta näkökulmaa toiminnan kehittämiseen ja opit myös soveltamaan kehittämisessä tarvittavia menetelmiä ja työkaluja. Kehitysohjelma soveltuu yksityisen ja julkisen puolen sote-organisaatioissa työskenteleville. Erittäin suositussa Sote Lean Master -ohjelmassa on tällä hetkellä yli 300 osallistujaa ympäri Suomen. Katso lisätiedot ja tulevat kurssiajat ja -paikkakunnat >>

Lisätietoja sote-raportista: Teija-Maija Heiskanen(teija-maija.heiskanen@kouvola.fi) ja Anne Lindfors-Niilola (annelindforsniilola@gmail.com)

Teksti: Adèle Couavoux
Kuvat: Teija Maija Heiskanen

Haussa Suomen Aktiivisin Työpaikka

Suomen-aktiivisin-työpaikka-logoManagement Institute of Finland MIF Oy ja sen koulutusyksiköt MIF, Johtamistaidon opisto ja Infor ovat mukana Olympiakomitean toteuttamassa Suomen Aktiivisin Työpaikka- kilpailussa. Kilpailun tavoitteena on lisätä liikettä ja henkilöstöliikunnan osaamista suomalaisilla työpaikoilla.

Kilpailun voittaja palkitaan näyttävästi Urheilugaalassa tammikuussa 2018.

Olympiakomitea haastaa kaikki suomalaiset työpaikat mukaan!

Suomen-Aktiivisin-työpaikka-kilpailu

Liikettä lisäämällä ja paikallaan oloa vähentämällä työntekijöiden terveys, toimintakyky ja hyvinvointi kohenevat ja työn tuottavuus kasvaa. Suomen Aktiivisin Työpaikka -ohjelmaan osallistuva yritys saa Suomen Aktiivisin Työpaikka -kartoituksesta asiantuntijan opastamana työkaluja henkilöstönsä aktivoimiseen ja liikunta-ohjelmansa systemaattiseen kehittämiseen. Kartoituksen täyttää työpaikan työhyvinvoinnista vastaava henkilö tai tiimi. Mikäli työpaikka saa 50% kartoituksen pisteistä, myönnetään sille Suomen Aktiivisin Työpaikka -sertifikaatti tunnustukseksi hyvin toteutetusta liikuntaohjelmasta.

Suomen Aktiivisin Työpaikka -kilpailu soveltuu kaikille organisaatiolle, jotka haluavat näyttäytyä aktiivisena työpaikkana, kannustaa lisäämään liikettä arkeen ja huolehtia työntekijöittensä päivittäisestä jaksamisesta.

Aktivoidu heti ja ilmoita työpaikkasi mukaan osoitteessa www.suomenaktiivisintyopaikka.fi.

Anu Helin
Liiketoimintajohtaja, Wellness – Business Director
Suomen Olympiakomitea – Business Unit

Haasteessa mukana:

 

infor-intohimona-viestinta-logo

 

 

Paulan unelma: ”Viestijöiden pitää kasvaa palomiehen roolista yrityskulttuurin arkkitehdeiksi”

Inforin asiakkuuspäällikkö Paula Pauniaholla alkaa uusi vaihde elämässä hänen siirtyessään kesällä vapaarouvattareksi. Paulan työ viestintäosaamisen kehittämisen parissa palkittiin upeasti  ProCom Suomen viestinnän ammattilaiset ry:n elämäntyöpalkinnolla.

”Paula on tehnyt vuosikymmenten ajan tarmokkaasti ja itseään säästämättä työtä suomalaisen viestintäväen aikuiskoulutuksen hyväksi. Pauniaho on taitava organisaattori, taustavaikuttaja ja pidetty esimies. Kuten viestijän työhön usein kuuluu, Pauniahokin on vaikuttanut etupäässä organisaation sisällä, piilossa julkisuudelta. Pauniahon myönteinen persoona ja monipuoliset verkostot ovat vuosi vuodelta lisänneet hänen vaikutusvaltaansa alan kehittäjänä.”

Lähde ProCom ry:n tiedote 5.6.2017

Haastattelimme Paulaa juhannuksen kynnyksellä ja kuvasimme pienen videon Paulan unelmasta.

Miten organisaatioiden viestintäosaaminen on mielestäsi urasi aikana kehittynyt?
-Viestintäosaaminen on varmasti ollut koetuksella, koska niin monet muutosaallot ovat iskeneet viestijöiden arkeen samanaikaisesti kuten työelämän, median ja sosiaalisen median murrokset. Ne ovat vieneet paljon aikaa ja energiaa oman työn pitkäjänteiseltä suunnittelulta ja arvioinnilta, erityisesti strategisessa viestinnässä. Some on otettu hyvin haltuun.

Millaisena näet viestijöiden tulevaisuuden? Millaista osaamista tarvitaan?
-Se on täynnä monia hienoja mahdollisuuksia, nyt pitäisi vain rohkeasti irrottaa vanhasta. Tulevaisuudessa pärjää, kun uudistaa omia roolejaan esim. johdon, esimiesten ja asiantuntijoiden viestintäsparraajana. Tulevaisuudessa tarvitaan liiketoiminnan businesspartnereita, yrityskulttuurin arkkitehteja ja luovia moniosaajia, jotka uudistavat työelämää eivätkä vain mukauta omaa osaamistaan sen muutoksiin.

Millaisissa tunnelmissa astut uuteen elämänvaiheeseen?
-Ristiriitaisissa. Uusi vaihe kiehtoo ja vanhasta irrottaminen on haikeaa. Koitan ajatella, että veneilyssäkin pääsee eteenpäin, kun irrottaa köydet laiturista.

Mitä jäät kaipaamaan työelämästä?
-Ihmisiä – työkavereita, verkostovalmentajia ja asiakkaita. Ja sellaisia onnistumisen hetkiä, kun on saanut jotain uutta aikaiseksi heidän kanssaan.

Mitä aiot tehdä eläkkeellä?
-Ihan aluksi lähden nauttimaan Saaristomerestä – kalastan, soutelen ja ihmettelen. Syksymmällä täytyy varmaan konsultoida Inforin ajanhallinnan kouluttajaa siitä, miten saan mahtumaan kalenteriini kaiken sen, mitä nyt on mielessä!

Inforilaiset kiittävät Paulaa työtoveruudesta ja toivottavat ihania eläkepäiviä!

 

teksti: Taina Hanikka
videokuvaus ja editointi: Johannes Laine

Legendaarinen Inforin Viestintäpäällikön koulutusohjelma VPK on vahvasti kiinni ajassa

Se tunne kun onnistut. Eväitä menestykseen jaossa Viestintäpäällikön koulutusohjelmassa.Viestintäpäällikön koulutusohjelma on uudistettu vastaamaan paremmin viestinnän haasteisiin nyt ja tulevaisuudessa.

Uudistuksessa on erityisesti kiinnitetty huomiota koulutuksen menetelmiin ja vaikuttavuuteen. Ennen jokaista uutta teemaa osallistujat peilaavat sitä oman organisaation käytänteisiin, tekevät analyyseja haastattelujen ja erilaisten tehtävien avulla.

Perinteisen luennoimisen sijasta varsinaisessa koulutuksessa pystytään näin paremmin keskustelun kautta tuomaan lisäarvoa kullekin osallistujalle ja heidän taustaorganisaatiolleen.

 

”Osallistuja pääsee uudistetussa ohjelmassa kehittämään erityisesti viestinnän strategista osaamista. Tätä näkemystä johto tässä turbulenssissa toimintaympäristössä viestinnältä odottaa. Ohjelmassa tehtävä VPK-projektityö, jota sparraa kokenut viestinnän ammattilainen, vie koulutusohjelman opit osaksi osallistujan organisaation viestintää. Koulutusohjelma luo näin arvoa maksajalle monesta eri näkökulmasta.”

 

Tiivistää ohjelman vetäjä Inforin tuoteryhmäpäällikkö Taina Hanikka.

Seuraava Viestintäpäällikön koulutusohjelma starttaa jo elokuussa.

 

Miksi osallistua coaching koulutukseen?

Coach-valmentajamme Leda Turai-Petrauskiene kertoo ajatuksiaan coachauksesta ja sen hyödyistä – niin organisaatioille kuin osallistujalle itselleenkin. Haastattelupäivä on syksyllä 2016 alkaneen Certified Coach Trainingin päätöspäivä.

Haastattelijana Sopraano Oyj:n toimitusjohtaja Kaisa Vikkula, joka oli muuten osallistujana juuri tässä valmennusryhmässä. Kaisan ja muiden osallistujien ajatuksia ja tuntemuksia artikkelin lopussa.

Kuinka kuvailisit suomalaisia osallistujia?

Leda: “He ovat todella uteliaita. Tykkään heidän kysymyksistään”.

Suomalaiset eivät halua ainoastaan kuulla listauksia hyvistä asioista, vaan ovat kiinnostuneita ymmärtämään ja oppimaan. He suhtautuvat asioihin intohimoisesti. Kysytään ”kuinka se oikein toimii?”, ”mikä on tämän menetelmän pohjana oleva filosofia?”, ”entä taustalla oleva teoria?”. Lisäksi heillä syntyy loistava vuorovaikutussuhde muiden osallistujien kanssa.

“Todella tykkään työskennellä suomalaisten kanssa.”

Video 0:55 minuuttia:

Miksi yritysten tulisi investoida työntekijän coach-koulutukseen?

Leda: “Yritykset, joissa on vahva coaching-kulttuuri, pärjäävät taloudellisesti paremmin verrattuna muihin. Lisäksi heillä on paljon parempi luottamussuhde johdon ja henkilöstön välillä, mikä on hyvin tärkeää tänä päivänä. “

Johtajat hyötyvät coachauksesta ajatusten selkiyttäjänä. Toimintaympäristö on yhä monimutkaisempi, informaatiota on todella paljon  – ja kaikki tämä muuttuu nopeasti. Punainen lanka hämärtyy helposti.

Couchaustaitoinen esimies saa porukat mobilisoitua. Hän inspiroi henkilöstön näkemään asiat eri tavalla.
Tutkimukset ovat osoittaneet, etteivät ihmiset sitoudu työhönsä enää luonnostaan. Coachingin avulla on mahdollista sitouttaa. “He alkavat ajatella enemmän yrityksen etua, ikään kuin he ”omistaisivat” yrityksen, sekä tietenkin tekevät paljon parempaa työtä”, Leda sanoo.

Coaching on esimerkiksi yksi parhaimmista tavoista johtaa Milleniaaleja.

Video 2:13 minuuttia:

Mitä sanoisit niille, jotka miettivät lähtevätkö mukaan ohjelmaan?

Leda: “Meillä on yhdessä hauskaa, mutta silti me opiskelemme yhdessä paljon”, vastaa Leda selvällä Suomen kielellä. “Jonkin verran teoriaa ja paljon harjoituksia.”

Tulemalla Certified Coach Training -koulutukseen kehität ensisijaisesti itseäsi. Osallistujat oppivat paremmin tuntemaan itseään kurssin aikana. He lähtevät koulutuksesta tietäen millä tavoilla voi coachata ja miten.

“Lisäksi on todella iso ilo huomata, että pystyy tekemään merkittäviä positiivisia muutoksia omalla työurallaan. Mutta tietenkään et tule couchiksi vain itsesi takia vaan muiden”, Leda sanoo. Huomaat, että pystyt myötävaikuttamaan heidän elämänlaatuunsa ja yleiseen hyvinvointiin.

Videot 0:54 ja 1:15 minuuttia:

Certified Coach Training 2016-ryhmän osallistujien ajatuksia tuoreeltaan

Katso videolta, miten osallistujat kuvaavat tuntemuksiaan huikean matkansa viimeisenä päivänä, kun todistukset on jaettu ja täytekakku syöty.

video 1:39 minuuttia:

 

Tiedote: Tulevaisuudessa luokkahuone on museonähtävyys

Julkaistu 14.6.2017

Suomalainen tekoäly avaa koulutusviennin

Suomalaiset koulutusalan yhtiöt lähtevät yhdessä valloittamaan maailmaa tekoälyn avulla. Suomessa kehitetty tekoäly lisää oppimismotivaatiota, vähentää keskeyttämisiä ja parantaa oppimistuloksia. Kyselyjä on jo useista maista, kuten Intiasta ja Arabimaista.

Pohjoismaiden johtava yksityinen työelämän kouluttaja Soprano ja kansainvälisesti palkitun älykkään oppimisalustan kehittänyt Claned esittelivät keskiviikkona 14.6. Helsingissä tulevaisuuden digioppimista ja koulutusviennin mahdollisuuksia.

Suomalainen koulutusvienti – isoja lupauksia mutta vähän euroja

Koulutusvientimme arvo vuonna 2015 oli 15,9 miljoonaa euroa. Saman kokoisessa Uudessa Seelannissa koulutusvienti oli 1,8 miljardia, siis yhtä paljon kuin Suomen rakennus- ja projektivienti yhteensä. Myös Ruotsin koulutusvienti on moninkertainen.

– Maamme koulutusvienti on tähän saakka ollut julkisten toimijoiden käsissä ja pääasiassa julkisesti rahoitettua opettajankoulutusta eri maissa. Siis hyvin perinteistä luokkahuonekoulutusta. Suomen teknologista edelläkävijyyttä ei ole koulutusviennissä juurikaan hyödynnetty, toteaa Soprano Oyj:n toimitusjohtaja Kaisa Vikkula.

Nyt pörssiyhtiö Soprano ja teknologiayhtiö Claned panostavat työelämän online-koulutusvientiin tekoälyn avulla.

Luokkahuonekoulutukset vähenevät ja online-kurssit jäävät kesken

Nykytyöntekijöillä on yhä vähemmän aikaa lähteä usean päivän luokkahuonekoulutukseen. Eivätkä työnantajat halua vanhanaikaisesta koulutuksesta maksaa. Tilalle tarjottujen online-kurssien ongelmana puolestaan on suuri keskeyttämisprosentti. Jopa yli 95 prosenttia aloittaneista keskeyttää avoimet online-kurssit.

– Soprano on jo kahden vuoden ajan kehittänyt työelämän koulutukseen uusia tehokkaampia hybridimalleja, henkilökohtaista konsultointia yhdistettynä digitaaliseen koulutusaineistoon ja pilvipalveluihin. Nyt avuksi on kehitetty jatkuvasti oppiva tekoäly, Vikkula kertoo.

Suomalaiseen kasvatuspsykologiaan ja Clanedin koneoppimisalgoritmeihin perustuva analytiikka oppii mitkä tekijät vaikuttavat opiskelijan oppimiseen. Tekoälyn ansiosta jatkossa Sopranon kursseilla jokaisen oppimispolku on yksilöllinen, joku oppii lukemalla, toinen keskustelemalla ja kolmas katselemalla videoita. Yhtä kaikki, suomalainen innovaatio lisää todistetusti opiskelumotivaatiota, vähentää keskeyttämisiä sekä parantaa oppimistuloksia.

Voisiko työelämän koulutuksesta tulla Suomen seuraava peliteollisuus?

Peliteollisuutemme vienti on muutamassa vuodessa noussut miljardiluokkaan. Myös koulutusvienti voi nousta vastaavasti, kun se hyväksytään digitaaliseksi liiketoiminnaksi ja siihen panostetaan. Työelämän koulutus on vahvasti kehittyvä globaali kasvuala.

– Lisäksi Suomella on erityisosaamista. Olemme kasvatuspsykologian edelläkävijä. Pedagogista osaamistamme tullaan ihmettelemään maailman ääristä. Arvomaailmamme on helposti hyväksyttävissä. Tutkitusti Suomen maabrändiin liitetään teknologinen edelläkävijyys ja korkeatasoinen koulutus, Vikkula pohtii.

Suomalaisten ammattitutkintojen koulutusvienti on vapautumassa 1.1.2018

Ammattitutkintojen vapauttamista koskeva lakiesitys on parhaillaan eduskunnan käsittelyssä. Soprano haluaa olla paalupaikalla kun kansainväliset markkinat avautuvat suomalaiselle koulutusosaamiselle. Yhtiö on jo aloittanut ammatillisten koulutusten digitalisointityön.

– Uskomme, että nykymuotoisia luokkahuoneita tarvitaan tulevaisuudessa vain museoissa. Työelämän koulutus muuttaa tulevien vuosien aikana vallankumouksellisesti muotoaan. Tulevaisuudessa tekoäly ohjaa oppimista – yksilöllisesti ja väsymättä, Sopranon Vikkula päättää.

Lisätietoja:
Kaisa Vikkula, toimitusjohtaja
Soprano Oyj
puh. 040 548 3554
kaisa.vikkula@soprano.fi

Arto Tenhunen, hallituksen puheenjohtaja
Soprano Oyj
puh. 0400 413 314
arto.tenhunen@soprano.fi

Vesa Perälä, hallituksen puheenjohtaja
Claned Group Oy
puh. 040 586 0863
vesa@claned.com

Soprano Oyj
Sopranosta on kasvanut Pohjoismaiden johtava yksityinen työelämän kouluttaja. Nyt yhtiö tähtää entistä laajemmille kansainvälisille markkinoille investoimalla digitaalisiin pilvipalveluihin. Sopranon tavoitteena on olla asiakkaalle halutuin kumppani osaamisen kehittämisessä sekä tarjota asiakkaalle paras kurssitarjonta, halutuimmat valmentajat sekä älykkäät oppimisympäristöt.

Sopranoon kuuluvat suomalainen Management Institute of Finland MIF (ammatti- ja näyttötutkinnot), Johtamistaidon Opisto JTO (johtamis- ja esimiestyö), Infor (viestintäkoulutus) sekä kansainvälistymiskoulutus. ICT-koulutuksesta vastaavat Informator Ruotsissa ja Tieturi Suomessa. Soprano Oyj on listattu Nasdaq Helsinki Oy:n pörssilistalle.

Claned Group Oy
Claned on nopeasti kasvava suomalainen oppimisteknologiaan keskittynyt kasvuyritys. Se soveltaa itse kehittämäänsä tekoälyä ja suomalaiseen kasvatuspsykologiaan perustuvia oppimismenetelmiä. Claned oppii ymmärtämään, kuinka oppijat oppivat, motivoi opiskeluun sekä parantaa oppimistuloksia.  Claned voitti Worlddidac Award -palkinnon vuonna 2016 ja oli vuonna 2017 finalisti EdTech Digest Awards ja GESS Education Awards -kilpailuissa. Vuonna 2017 yhtiö on nimetty yhdeksi kymmenestä globaalisti merkittävimmästä yrityksestä, jotka disruptoivat koulutusmarkkinaa.

Uuden esimiehen tuska ja onni

Uusi esimies ja organisaatiokulttuuri | Esimiestaidot käyttöön | Johtamistaidon opisto JTOKun iloinen itä-suomalainen esimies menee Pohjanmaalle töihin, voivat kulttuurit törmätä paitsi yritys- myös henkilötasolla. Pohjalaisessa arvomaailmassa on minä itte, muiden apua en tarvitse enkä ryhmätöitä tee. Ja puhun sitten jos on jotain sanottavaa.

Kun taas iloinen itä-suomalainen mennä pulputtaa ja sosiaalisiin suhteisiin menee aikaa enemmän kuin työn tekemiseen. Ainakin siis pohjalaisen mielestä.

Vai olisiko kuitenkin niin, että itä-suomalainen rakentaa ryhmähenkeä ja työt tulee tehtyä talkoilla ja hyvällä fiiliksellä?

Organisaatiokulttuuri – “Jos olisin tämän tiennyt, en olisi suostunut esimieheksi”

Uuden esimiehen on hyvä selvittää tulevat työtehtävänsä. On tärkeää tietää miksi sinut on valittu ja millaista osaamista on haettu.  Pelkkä tekninen osaaminen ei kuitenkaan riitä. On osattava johtaa erilaisia ihmisiä. Esimiehet valitaan usein asiantuntijuuden ja pätevyyden perusteella. Se on sinänsä hyvä, mutta varsin usein asiantuntijaesimies huomaakin karahtaneensa jäävuoreen nimeltä ORGANISAATIOKULTTUURI. “Jos olisin tämän tiennyt, en olisi suostunut esimieheksi”, kuulee monen esimiehen huokaisevan. Ihmisten arvot ja yrityksen arvot saattavat olla hyvinkin erilaisia.

Kulttuurin olemassaolon huomaa, kun tulee törmäys

Miten uusi esimies voi taklata tuon kulttuurimöhkäleen? Miten vaikuttaa siihen, mikä ei ole näkyvissä tai on vaikeaa tulkita? Tätä pohtiessani turvauduin taas vanhaan kunnon kulttuuritutkijaan Edgar Scheiniin (Professor Emeritus with MIT Sloan School of Management).  Schein kuvaa organisaatiokulttuuria jäävuorimallilla. Sovelsin sen uuden esimiehen syväluotaavaksi kysymystutkaksi:

  1. Mitä on näkyvissä: käyttäytyminen? Toiminta, tilat, välineet? Tuotteet, aikaansaannokset? Tavat, rituaalit?
  2. Mitkä arvot ja uskomukset ohjaavat toimintaa?
  3. Mitä käytäntöjä ja ratkaisuja on löydetty ongelmiin?
  4. Minkä perusolettamusten varassa toimitaan? Mitä pidetään totuutena? Minkä ja kenen faktojen pohjalta tehdään päätökset?
  5. Miten selvitämme koko totuuden yhdessä?

Scheinin mukaan kulttuuri on:

  • seurausta ja summa siitä, mitä organisaatio on oppinut ongelmien käsittelemisestä ja itsensä organisoinnista ongelmien käsittelemiseksi, esim. millainen hierarkia on olemassa
  • kulttuuri on aina opittua
  • kulttuuri ei ole vain jotain, joka voidaan asettaa – se vain on.

 

“uusi esimies
on kulttuurille ongelma”

Koska kulttuuri vain on, emme huomaa sen olemassaoloa ennen kuin on ongelma. Samoin kuin oman  persoonallisuuden erityispiirteet tiedostaa vasta sitten, kun tulee törmäyksiä ihmissuhteissa. Kärjistetysti voidaan siis sanoa, että uusi esimies on kulttuurille ongelma.  Uuden esimiehen tultua taloon kulttuuri tulee näkyväksi ja aktivoi johdettavat hereille omasta maailmastaan hyvässä ja pahassa.

Tässä muutama poiminta Scheinilta:

1. Kulttuuri on paljon muutakin kuin “miten teemme asioita täällä”.  Selvitä juurisyyt siihen, miksi tehdään kuten tehdään.

Kulttuuri on kuin liljalampi. Pinnalla on lehtiä ja kukkia ja asioita, jotka ovat hyvin näkyviä; kävijä näkee ne. Se on “miten me teemme asioita täällä”. Selitys, miksi teemme asioita tällä tavoin pakottaa sinut katsomaan juuristojärjestelmää, mikä ruokkii liljastoa, kuka istutti ja mitä.

2. Älä keskity kulttuurin muutokseen. Keskity liiketoiminnan ongelmaan.

Jos esimiehen sisääntulojulistus on: “nyt alkaa kulttuurimuutos”, hän ei ymmärrä ongelmaa. Mieti, mikä on organisaatiosi ongelma, mikä ei toimi, miksi olet muutosorientoitunut?

3. Kokoa uudelleen ryhmät, jotka osallistuvat ongelmien ratkaisemiseen.

Kokoa ihmisiä löytämään ratkaisuja liiketoiminnan ongelmiin. Ratkaisu on sisäisessä osallistumisessa, ehkä ulkopuolisen auttamana. Ratkaisu löytyy kuitenkin sisäisin ponnisteluin, ei jostakin ulkopuolelta.

4. Keskity lempeästi kysymään kertomisen sijaan

Lempeän kyselemisen lähestymistavassa esimiehen tulisi rakentaa luottamusta aidoin kysymyksin. Aidoin kysymyksin osoitat kiinnostusta toiselle henkilölle niin, että hän haluaa kertoa sinulle totuuden siitä, mitä todella tapahtuu. Miksi se on niin tärkeää?

Ylöspäin suuntautuva viestintä on usein viallista. Työntekijät tietävät paljon asioita, jotka tekisivät työpaikan toimivammaksi tai turvallisemmaksi.  He kuitenkin kieltäytyvät kertomasta eri syistä. Jos tutkimme syytä ja kysymme “miksi ette kerro pomolle, mitä todella tapahtuu”, he sanovat:

  1. hän ampuu sanansaattajat
  2. kerroin hänelle, mutta hän ei koskaan kiinnostunut siitä
  3. kerroin hänelle, mutta he eivät koskaan korjaa mitään, joten minulla ei ole enää mitään kannustinta kertoa.

Jos tämä on ongelma, ainoa keino parantaa tämä on, että pomo muuttaa käyttäytymistään.  Hänen on osoitettava alaiselle, että on aidosti kiinnostunut sanomalla: “Olen todella kiinnostunut siitä, mitä näet, miten teemme työpaikastamme turvallisemman ja paremman? ” Ja myös toimittava sen mukaisesti.

Jos pomo ei tee niin, jatkuu työpaikalla onnettomuudet ja tuotetaan huonolaatuisia tuotteita. Tärkeä tieto ei ole päässyt pintaan.

Kyllä se siitä

Yhteenvetona vielä, tee parhaasi selvittääksesi ihmisten ja organisaation arvo- ja asennemaailmaa. Rohkaistu tutkimaan pinnan alla olevia ongelmien juurisyitä ja nöyrry kysymään tietämisen sijaan. Pidä tutkaimesi kunnossa ja miehistö yhteistyö- ja kommunikointikykyisenä. Näin myös itä-suomalainen ja pohjalainen välttävät yhteentörmäykset ja oppivat hyödyntämään toistensa erilaisuutta yhteisen hyvän saavuttamiseksi.

Lähteet:
Culture Fundamentals: 9 important insights from Edgar Schein
Leadership, Humble Inquiry & the State of Culture Work – Edgar Schein

Pirjo Jääskeläinen, Johtamistaidon opisto JTOJaana Parkkila, Johtamistaidon opisto JTO

 

Pirjo Jääskeläinen ja Jaana Parkkila

Kirjoittajat ovat Johtamistaidon opiston tuoteryhmäpäälliköitä

 

 

Organisaatiokulttuurin johtamista
ja muita hyödyllisiä taitoja:

Esimiestaidot käyttöön »

 

 

 

 

 

 

Kuilu myynnin terävimpään kärkeen repeämässä

Myynnin johtaminen-arvomyynti ja asiakaslähtöisyys. Myynti digitaalisessa murroksessa -kyselyHuippumyyntiorganisaatiot ovat selvästi edellä ”perinteisiä” myyntiorganisaatiota – ja suorituskykyero on yhä kasvamassa!

Jos tilanne ei muutu, uudet tuulet tulevat vielä puhaltamaan markkinaosuuksia monelta organisaatiolta.

Myyntiorganisaatioiden toimintamalleissa on valtava kuilu suorituskykyjen välillä. Tutkitusti. Arviolta vain 10 % myyntiorganisaatioista vastaa asiakasodutuksiin – niin myynnin johtamisen kuin myyjien toiminnan osalta.

Noin 90 % organisaatioista toimii tuotelähtöisesti.

Myyntijohdonkin mielestä asiakas odottaa enemmän

Johtamistaidon opiston ja Fenuxin tuore selvitys paljastaa, että myyntijohdonkin mielestä asiakkaat odottavat enenevissä määrin myynniltä syvempää yhteistyötä: liiketoimintaprosesseihin ulottuvaa yhteistä arvonluontia ja taloudellisia hyötylaskelmia.

Perinteisellä tuotelähtöisellä ja transaktiokeskeisellä myyntitavalla toimiva myyntiorganisaatio ei yksinomaan jätä siis vastaamatta asiakkaan arvo-odotuksiin vaan se myös nakertaa itseltään kasvun ja kannattavuuden edellytyksiä lyhyellä ja pidemmällä tähtäimellä.

Parhaat organisaatiot kasvattavat yhä etumatkaansa

Selvityksen perusteella parhaat organisaatiot todennäköisesti kasvattavat yhä etumatkaansa perinteisiin tuotelähtöisesti toimiviin myyntiorganisaatioihin tulevaisuudessa.

Tämä johtuu siitä, että huippumyyntiorganisaatiot kehittävät myyntitoimintojansa systemaattisesti ja tavoitteellisesti yhä enemmän arvomyynnin suuntaan. Samanaikaisesti perinteiset myyntiorganisaatiot eivät pidä edes tärkeinä toimenpiteitä, jotka vaikuttavat esim. kasvuun ja kannattavuuteen.

Johtavat myyntiorganisaatiot vs muut_selvityksen dataa

Ainutlaatuinen selvitys Suomessa

Johtamistaidon opiston ja Fenux Oy:n yhdessä toteuttamassa Myynnin maisema.Nyt -selvityksessä kartoitettiin suomalaisten yritysten myynnistä vastaavien ja myyntijohtajien näkemystä oman myyntiorganisaation toiminnasta. Lataa 14 sivua tutkittua tietoa alla olevalla lomakkeella.

Raportin tulokset eivät siis ole sattumanvaraisia vaan voidaan yleistää koskemaan laajempaa populaatiota. Selvityksen väittämät perustuivat Fenux Oy:n kehittämään analyyttisen arvomyynnin malliin.

 

Vastaavansisältöistä selvitystä ei ole aiemmin tehty Suomessa. Lataa aineisto alta!

Ari Heiskanen ja Mikko Sandelin ovat JTO:n Murra Ostovalta.Nyt kouluttajat

 

Ari Heiskanen ja Mikko Sandelin, Fenux Oy

Kirjoittajat ovat Johtamistaidon opisto JTO:n kumppaneita ja kouluttavat Murra ostovalta.Nyt -koulutuksessa

 

Jos lomake ei näy, lataa selvityksen aineisto täältä»

 

Lue lisää aiheesta

Myynnin johtamisen 80/20 tehokkuusparadoksi »

Myynnin tehokkuuden johtamista
ja muita hyödyllisiä taitoja:

Murra ostovalta.Nyt »

Henkilöstötuottavuus kasvaa johtajuuden kautta

Työelämän kiihtyvässä muutoksessa nousevat esiin isot megatrendit – digitalisaatio ja robotisaatio kärjessä. Kaikki liikkuu bitteinä pilvessä ja tekoäly hoitaa hommat. Tältähän tilanne vaikuttaa, kun keskustelua seuraa. Tottahan nuo kaikki ovat, mutta kyllä työelämässä vielä ihmisellekin työtä riittää. Olen nimittäin vahvasti sitä mieltä, että ihmiset tekevät tuloksen!

Henkilöstötuottavuus on ihmistyön moottori ja aitoäly

Ihmisen – työntekijän, toimihenkilön, asiantuntijan, johtajan – kyvykkyyksistä voisi kirjoittaa paksun kirjan. Tärkeitä ominaisuuksia löytyy paljon, persoonallisuuden piirteitä myös, ja kaiken lisäksi monet ismit ja muotitermit lisäävät ihmisten kykyjen moninaisuutta. Kohta vain todellinen asiantuntija tietää, mistä ihminen ja hänen kyvykkyytensä ovat tehty!

Itse olen asiaa yksinkertaistanut – henkilöstötuottavuus on ihmisen motivaation, osaamisen ja työkyvyn tulo. Yhdessä tutkijakollegojeni professori Guy Ahosen ja KTT Tomi Hussin kanssa olemme asian noin määrittäneet. Hyvä motivaatio – ja sen rinnalla sitoutuminen – luovat aikaansaavuutta työhön. Osaaminen ja oman työn hallinta ovat avaimia asiakkaan tarpeiden täyttämiseen, siis oman strategian toteuttamiseen. Työkyky taas mahdollistaa työn tekemisen koko työuran ajan, ihan oikealle eläkkeelle asti.

Hyvä-motivaatio-ja-sen-rinnalla-sitoutuminen-luovat-aikaansaavuutta-työhön

Henkilöstötuottavuutta voidaan mitata

Henkilöstötuottavuus on tarkasti mitattava ilmiö – mittari koostetaan henkilöstön omien kokemusten ja tuntemusten kautta. Henkilöstötuottavuudelle löytyy vastine myös tuloslaskelmasta – pelkistetysti se on yrityksen käyttökate. Ahosen ja Hussin kanssa päädyimme henkilöstötuottavuusarvoon, joka lasketaan henkilöstökulujen ja käyttökatteen summana suhteessa henkilöstökuluihin. Yhden yrityksen seurannassa ja ison yrityksen yksiköiden välillä käyttökate on hyvä mittari. Toimialasta riippuen ihmistyön vaikutus käyttökatteeseen luonnollisesti vaihtelee – ja se tekee tästä ilmiöstä todella mielenkiintoisen!

Henkilöstötuottavuutta voidaan johtaa

Henkilöstötuottavuuden johtaminen on selkeä kokonaisuus: päätetään mitattavat tavoitteet motivaatiolle, osaamiselle ja työkyvylle. Päätetään roolit ja vastuut. Tehdään oikeita asioita, mitataan muutoksia, analysoidaan vaikuttavuutta, opitaan uutta.

Johtajuus kasvattaa henkilöstötuottavuutta

Hyvä esimiestyö, johtajuus kantaa henkilöstötuottavuutta ylöspäin. Kannustava ja valmentava esimies tukee motivaatiota ja mahdollistaa hyvän työn hallinnan ja aikaansaamisen tunteen. Vastaavasti huono pomo voi nollata motivaation ja alentaa osaamisen tunnetta. Hyvä johtajuus on osa esimiehen ja johtajan ammattitaitoa, jossa on mestari vasta tuhansien tuntien harjoittelun jälkeen. Johtajan pitää harjoitella ja johtajaa tulee valmentaa!

Johtajuus-kasvattaa-henkilostotuottavuutta.png

Henkilöstötuottavuus kasvattaa käyttökatetta

Rakennusalalla tekemämme tutkimus (Aura, Ahonen, Hussi 2015) löysi henkilöstötuottavuuden ja käyttökatteen välille selkeän yhteyden. Heikoin henkilöstötuottavuuden yrityksissä käyttökate oli 3% liikevaihdosta – tulos vastaavasti lähellä nollaa. Hyvän henkilöstötuottavuuden firmoissa käyttökate oli 9% – ero euroissa oli kolminkertainen (5000€/hlö vs. 15000€/hlö).

Vastaavia yhteyksiä olen löytänyt muilta toimialoilta ja isojen yritysten yksiköiden väliltä. Julkisella sektorilla taloudellisen tuloksen maksimoiminen ei ole tavoite, eikä sen kautta hyvä mittari henkilöstötuottavuudelle. Asiakastyön laatu ja eritoten vaikuttavuus ovat hyviä henkilöstötuottavuuden rinnalla seurattavia mittareita.

Ossi Aura | tietokirjailija, tutkija, konsultti, FT | Johtamistaidon opisto JTOOssi Aura

Ossi Aura on tieteellinen johtaja HPM Dashboard Oy:ssä. Hän toimii MIFin kouluttajana mm. Työhyvinvointipäällikön koulutusohjelmassa ja luennoi Työsuhde.Nyt! -tapahtumassa 10.10.2017.

Ossi on henkilöstötuottavuuden ja strategisen hyvinvoinnin tutkija ja kehittäjä. Hän on tutkimustensa pohjalta mallintanut johtamisen ketjun, jossa johtaminen, johtajuus ja henkilöstötuottavuus palvelevat yrityksen strategiaa varmistaen asiakastulosten kasvun kestävällä tavalla.

Kevyet mullat, työyhteisöviestintä?

työyhteisöviestintä-sirpaloituu-ja-luiskahtaa-kuin-liukas-saippua-kädestäSe luiskahtaa kuin saippua kädestä. Työyhteisöviestinnän käsite ja fokus, nimittäin. Heräsin jokin aika sitten hätkähtäen fiilikseen, jonka sysäämänä lähdin kyselemään itselleni niin rakkaan aihealueen perään. Olin haastatellut viestintäammattilaisia heidän työyhteisöissään toteutetun Combaro-mittaamisen jälkitunnelmista, ja iloitsin kuulemistani kehittämisaskelista. Raporttini Hyvän virrat liikkeelle – työyhteisöviestinnän mittaamisesta sen kehittämiseen pysäytti kuitenkin miettimään työyhteisöviestintää.

Sisäinen viestintä, sittemmin tunnettu työyhteisöviestintänä, on kuulunut omaan ammatilliseen repertuaariini iät ajat. Vielä jokin aika sitten työyhteisöviestinnän määrittely istui kivuttomasti viestintäkouluttaja-minäni ajatusmaailmaan ja valmennuspalettiin. Työyhteisöviestinnän uusi agenda (Juholin 2007 & 2008) oli vahvistanut suunnan, joka auttoi viestinnän argumentoinnissa työyhteisöjen dynamona ja työntekijöiden työtaitona.

Mutta miten työyhteisöviestintä pitäisi nähdä tänään? Onko työyhteisöviestintä yhä enemmän työpsykologiaa, resilienssiä ja muutosviestintää? Entä onko digitaalisuus tekemässä työyhteisöviestinnän organisoinnista tarpeetonta?

Olen tehnyt kaksi havaintoa. Ensinnäkin: menossa on vuorovaikutustaitojen uusi kukoistuskausi. Organisaatiot tuntuvat olevan yhä enemmän työntekijöittensä näköisiä. Tämä näkyy työntekijälähettilyyden ja persoonallisen sisältömarkkinoinnin peräänkuuluttamisena. Se, miten olet läsnä toiselle niin kasvokkain kuin verkossa, markkinoi työyhteisöäsi suoraviivaisemmin ja läpitunkevammin kuin mikään muu brändiviesti. Työyhteisöviestintä on silkkaa viestintäkompetenssia, sillä sekä edustamme että muokkaamme työyhteisöjämme yhä vahvemmin ja laajemmin. Toinen havainto: työyhteisöviestintä sirpaloituu, ehkä jopa hämärtyy yhteisöllisyys- ja johtamispuheen terminologiaan ja kontekstiin. Viestinnän ja johtamisen sidoksisuus on tuttua kauraa, mutta liidershippi on miltei kaapannut työyhteisöviestinnän omaan talliinsa. Se ei kuitenkaan ole välttämättä hullumpi juttu. Oleelliset asiat eivät häviä, vaikka jäsennykset ja valokeilat vaihtuisivatkin. Vuorovaikutusta ei voi ohittaa esimerkiksi innostuksen johtamisessa.

työyhteisöviestinnän-ydin-on-saada-työntekijät-kokemaan-aitoa-osallisuutta-aidosti-tärkeissä-teemoissaMissä sitten on työyhteisöviestinnän ydin? Mitä vastata henkilölle, joka kaipaa työyhteisöviestinnältä prosesseja, foorumeita, sisältöjä, selkeyttä, ymmärryksen varmistamista ja tiedon jakamista?

Sanoisin näin: Työyhteisöviestinnässä tärkeintä on se, mikä saa työntekijät kokemaan aitoa osallisuutta aidosti tärkeissä teemoissa. Kannattaa myös oppia tunnistamaan ne viestit ja toimintatavat, jotka tukevat etenkin myönteisen energian jakamista ja ylläpitoa. Opetellaan kuitenkin ihan ensiksi näkemään, mistä kaikesta osallisuuden kokemus juuri meidän työyhteisössämme syntyy – ja mihin se pahimmillaan näivettyy.

Inforin-pitkäaikainen-valmentaja-Heta-Liisa-Malkavaara


Heta-Liisa Malkavaara

Viestinnän ihmettelijä ja alituinen oppija

Heta-Liisa Malkavaara toimii viestinnän lehtorina Haaga-Helia ammattikorkeakoulussa. Hän kuuluu myös Inforin ja MIFin pitkäaikaisiin verkostokumppaneihin.