3 näkymää, jotka ovat muuttaneet johtamisosaamisen vaatimuksia

Tarve johtamisosaamiselle on muuttunut ja monipuolistunut. Tauno Taajamaa pohtii blogissaan, miten työelämän muutokset ovat muuttaneet vaatimuksia johtamisen taitoihin ja miten organisaation kehittäjien tulisi katsoa toiminnan kokonaisuutta.

Johtaminen on ilmiönä sekä yleinen että kontekstisidonnainen. Tämä yhdistelmä tarkoittaa sitä, että hyvästä johtamisesta voidaan luoda malleja ja esimerkkejä, mutta niiden toimivuus ja sovellettavuus on hyvin tilannekohtaista. Johtamisen kehittämisen näkökulmasta tämä on ollut aina haasteellista. Vaikeusaste on kuitenkin vain lisääntynyt organisoidun toiminnan rakenteiden monimutkaistuessa. Tuon tässä blogissa esiin kolme näkökulmaa, jotka vaikuttavat ja vaikeuttavat tällä hetkellä johtamista ja sen kehittämistä.

1. Arvoverkostojen yleistyminen ja laajentuminen

Arvoverkoston tärkeys organisaation toiminnalle on vähitellen kehittynyt ja johtamisen näkökulmasta yllättävän monimutkainen ilmiö. Sen kehittymisen taustalla on organisaation ydintoimintaan keskittymisen strategia. Tämä on ollut liikkeenjohdon strategisia paradigmoja 90-luvun alusta saakka. Lähtökohtana ajattelulle on asiakkaalle tuotettavan arvon ja arvoketjun tunnistaminen. Organisaation tulisi keskittyä vain siihen osaan arvoketjua, jossa heillä on ylivoimaista osaamista tai kykyä tuottaa poikkeuksellista asiakasarvoa. 2000-luvulle tultaessa arvoketjut muuttuivat yhä enemmän arvoverkostoiksi, joissa lopullisen tuotteen, palvelun, projektin toteuttamiseen osallistuu iso joukko organisaatioita ja toimijoita. Hyvä esimerkki tästä on rakennusteollisuuden kehittyminen. Suurissa rakennushankkeissa oli aiemmin yleensä yksi asiakas ja yksi päätoimittaja. Nykyään hankkeissa on kymmeniä päätoimijoita, joiden alta löytyy kymmenien tai satojen yritysten verkosto. Hankkeen johtamisesta on tullut lineaarisen linjaorganisaation johtamisen sijaan monimutkainen vaikuttamisen ja vuorovaikuttamisen labyrintti tai verkko. Rakennusteollisuus ei ole yksin tässä muutoksessa. Sama ilmiö näkyy useilla toimialoilla.

Johtamisosaamisen ja ominaisuuksien näkökulmista verkoston johtaminen vaatii erilaisia kyvykkyyksiä kuin linjajohtaminen. Verkostojohtaja on kuitenkin edelleen usein linjajohtaja tai ainakin päässyt johtamaan verkostoa linjajohdossa osoittamansa kyvykkyyden vuoksi. Haaste yksilön kehittymisen näkökulmasta on ilmeinen. Linjajohtajalla on selkeä valta-asema ja kontrolli pyrkiessään saamaan aikaan tuloksia. Verkostojohtajalta nämä puuttuvat. On tarve kyetä toimimaan vaikuttajana, sovittelijana, ennakoijana ja riskinhallitsijana ilman asemaa ja valtaa. Nämä ominaisuudet ovat toki tärkeitä kaikille johtajille, mutta eivät välttämättä ensisijaisesti päivittäisjohtamisessa tarvittuja.

2. Osaamisen kysynnän ja tarjonnan epätasapaino

Tämä ilmiö liittyy samaan toiminnan paradigman muutokseen kuin arvoverkostojen johtaminen. Sitä ajaa kuitenkin teknologian kehitys ja ihmisen tekemän työn arvomuutos. Ihmisen tekemä työ on jakaantumassa yhä jyrkemmin todella paljon arvoa tuottavaan työhön ja selkeästi vähemmän arvoa tuottavaan työhön. Tämän voi sanoa suorempaan: nykyään jotkut organisaation jäsenet ovat korvaamattomia ja useimmat korvattavia. Helpoin esimerkki on Bill Gatesin toteamus, että maailmassa on miljoonia hyviä ohjelmoitsijoita, mutta hän tietää vain 10 suurenmoista ohjelmoitsijaa. Eron Gatesin mukaan tekee se, että suurenmoinen ohjelmoitsija kykenee tuottamaan sata-, tuhat- ja jopa miljoonakertaisesti lisäarvoa normaalin ohjelmoitsijan tuotokseen. Digitaalinen vallankumous on korostanut ja levittänyt näitä tuottavuuseroja.

Johtamisen näkökulma tähän on se, että johtamismallit ja organisaatioiden toiminnan arvot lähtevät tietyistä rakenteista ja malleista. Esimerkiksi yhdenvertaisuus ja yhteiset pelisäännöt eivät välttämättä mahdu maailmaan, jossa yksittäinen asiantuntija, ryhmä asiantuntijoita tai verkostokumppani voi vastata koko yrityksen menestyksestä tai menestymättömyydestä. Organisaatioiden intressi ja järkevästi johdetun yhteistoiminnan intressi voivat olla yllättäen ristiriitaisia. Miten tällaisessa tilanteessa johdat tiimiä, jossa yhden henkilön työhyvinvoinnin ja sitoutumisen varmistaminen organisaation näkökulmasta on aina ensisijaista muihin jäseniin nähden. Jälleen kerran johtajan taitoportfoliossa painottuvat kyvyt johtaa tunnetiloja, luoda merkityksiä ja toimia sovittelijana.

3. Kilpailuetutekijöiden ja myynnin luonteen muuttuminen

Kolmas näkymä johtamisen muuttuneeseen maisemaan on kilpailuedun syntymisen ja myynnin johtamisen muutokset.

Myynnin johtamisen onnistumisen voi pelkistää organisaation kykyyn luoda kilpailuetua (asiakkaan silmissä) ja kykyyn viestiä siitä vaikuttavasti. Arvoverkostomaailmassa tämä tietoinen kilpailuedun ja asiakasviestinnän rakentaminen on monimutkaisempaa ja kestävämpää. Monimutkaisempaa, koska verkoston pitää pystyä koordinoimaan kilpailuedun rakentaminen ja kestävämpää, koska monimutkaisen arvoverkoston kopiointi on kilpailijoille vaikeampaa. Avaintekijänä verkoston synnyssä on usein ’voittava idea’, joka yhdistää ja rakentaa toimijat ympärilleen. Klassisia esimerkkejä tästä ovat Applen tai Amazonin verkkokauppojen kaltaiset menestystarinat. Vastaavia verkostojen rakentumisia tapahtuu kuitenkin koko ajan myös pienemmässä mittakaavassa.

Johtamisen näkökulmasta olennaista on arvoa tuottavan idean löytäminen ja kyky rakentaa nopeasti verkosto sen ympärille. Johtamisen fokus siis pitäisi olla organisaation kyvykkyydessä luoda tai löytää näitä voittavia ideoita. Haasteena tässä on, että ideat yleensä todentuvat voittaviksi vain testaamalla ja jalostamalla niitä toiminnassa. Tämä taas vaatii ketteryyttä, resursseja ja orkestrointitaitoa organisaatiolta. Johtamisen taitojen näkökulmasta tarve voittavan idean löytämiseksi ja kyky sen testaamiseksi on ristiriitainen. Idean löytyminen vaatii yleensä laajoja rajapintoja asiakkaissa ja toimintaympäristössä, herkkyyttä tunnistaa heikkoja signaaleja ja niiden merkitystä omalle toiminnalle sekä näennäisesti tuottamattoman työn ja ajankäytön hyväksymistä. Ketterän organisaation johtaminen taas vaatii kykyä johtaa toimintaa hyvin joustavasti, tehokkaasti ja tavoitelähtöisesti. Kykyä tunnistaa kaikki hukka ja tappaa toimimattomat prosessit ja projektit ajoissa.

Voidaan todeta, että taitovaatimukset menestyvän organisaation johtamiseksi ovat nousseet ja monipuolistuneet. On myös käytännössä mahdotonta löytää tarvittavan johtamisen ominaisuuksia yhdessä tai edes muutamassa ihmisessä. Tässä näkymässä johtamisen ajatusmaailma on käännettävä yksilöstä organismiin. Millä malleilla ja keinoilla organisaatiomme kykenee johtamaan itseään ja verkostoaan parhaiten?