Onko johtamiskäsityksesi vanhentunut?

Satu Koiviston ja Ritva Rannan uusi teos ’Näin motivoin yhteistyöhön’ ravistelee perinteistä käsitystä johtamisesta ja tuo uusia malleja johtaa hajautettuja asiantuntijaorganisaatioita.

Onko käsityksemme johtamisesta vanhentunut?

Työn tekemisen tapa ja työn sisältö ovat muuttuneet yhä useammassa organisaatiossa. Asiantuntijatyö, hajautettu organisaatio, etätyö ja virtuaalityö ovat arkipäivää useimmille meistä. Ei kuitenkaan tarvitse katsoa kovin kauas taaksepäin huomatakseen, että työn tekemisen muutos on ollut yllättävän nopea. Iso murros on tapahtunut vain reilussa kymmenessä vuodessa. Tällä niin kutsutulla hajautetulla työllä on kiistämättömät etunsa, mutta se tuo mukanaan myös merkittäviä haasteita.

Hajautetun työn johtamista on tutkittu koko 2000-luvun ja tutkimus on nostanut esiin tarpeen uudelleen ajatella johtamistyön perusperiaatteita. Viimeisin kiinnostava avaus tämän tieteellisen tutkimuksen tuomisesta osaksi organisaatioiden päivittäistä johtamistyötä on Satu Koiviston ja Ritva Rannan julkaisema (2019) Näin motivoin yhteistyöhön –teos. Se nostaa esille tutkimustuloksia, jotka osoittavat laajan johtamisongelman hajautetusti toimivissa organisaatioissa. Perinteinen suorituksen johtamiseen ja kontrolliin perustuva johtamistapa on osoittanut Koiviston ja Rannan mukaan tehottomaksi ja jopa haitalliseksi tavaksi johtaa hajautettua asiantuntijaorganisaatiota. Tässä ympäristössä johtajan tarmokkuuteen, tehokkuuteen ja karismaan perustuva paradigma on vanhentunut. Tarvitaan yhteisen identiteetin ja jaetun tavoitteellisen johtajuuden näkökulmia. Johtajan rooli muuttuu johtajasta työryhmän yhteisen identiteetin mahdollistajaksi ja jaetun johtamisen fasilitoijaksi.

Vanhanaikainen johtaminen tuottaa huonoja ratkaisuja tunnistettuihin ongelmiin

Haasteet ovat usein selviä hajautuneesti toimivilla organisaatioilla. Hyvä esimerkki on suurten muutosten hitaus ja esim. tuotekehityshankkeiden krooninen viivästyminen. Moni hajautuneesti toimiva organisaatio myös jumittuu kohtaamiinsa ongelmiin. Yllättävän moni suurikin toimija on kiertänyt ongelman ”kieltämällä” työskentelyn muualla kuin toimistolla, esimerkiksi Yahoo ja IBM. Tällaiset ratkaisut kumpuavat kontrolliparadigmasta. Pakottavalla kontrollilla on kuitenkin useiden tutkimusten mukaan negatiivinen korrelaatio vaativan asiantuntijatyön laadun ja tulosten suhteen.

Hajautetun organisaation ongelmat ovat kuitenkin ratkaistavissa johtajuuden keinoin – ja hajautettua johtamista voi oppia. Koivisto ja Ranta tuovat kirjassaan esiin useita yhteistyön johtamisen taitoja, joita harjoittelemalla jokainen johtaja voi uudistaa omaa johtamistyötään.

Heidän mukaansa johtamisella on kyettävä luomaan tilanne, jossa etäällä toisistaan työskentelevät kokevat välimatkasta huolimatta olevansa lähellä toisiaan – työskentelemässä yhteistä päämäärää kohti. Kuten suurten organisaatioiden päätöksistä voi arvata, se ei ole ihan helppoa.

Pitää antaa kullekin yksilölle tilaa johtaa itse itseään. Ei kuitenkaan niin paljon tilaa, että tavoitteet eivät enää toteudu sooloilun vuoksi.

Johtamisen tärkein sana on ’me’

Koivisto ja Ranta tuovat esille, että puheessaan useammin ”me”-sanaa käyttävät nousevat ryhmässään todennäköisemmin johtajan asemaan kuin johtajaehdokkaat, jotka puhuvat minä-muodossa. ”Meidän tavoitteemme on suunnitella markkinoiden kilpailukykyisin ratkaisu” motivoi ryhmää aivan eri tavoin kuin lausahdus ”minun tavoitteeni on saada teidät suunnittelemaan markkinoiden kilpailukykyisin ratkaisu”.

Mutta yksin puhe ei riitä.

Me-puhe ei tehoa, jos sinut nähdään ryhmästä ulkopuolisena tai jos ryhmältä puuttuu yhteinen identiteetti – jos ei ole mitään ”meitä”. Me-puheen inspiroiva voima nousee yhteisestä identiteetistä, eräänlaisesta ”me-hengestä”. Vain samaa ryhmää edustavan johtajan me-puhe onnistuu vaikuttamaan ryhmään halutulla tavalla.

Tämä väite saa tukea aivotutkimuksen saralta: on huomattu, että aivoalueemme aktivoituvat eri tavoin eri ryhmiä edustavien johtajien me-puheelle. ”Meidän” ryhmämme johtajan me-puhe aktivoi aivoalueita, jotka liittyvät merkityksenantoon ja tulkintaan – eli asioihin, jotka ovat tärkeitä oman motivaatiomme herättelyyn. Jotain toista ryhmää, ”heidän ryhmäänsä” edustavan johtajan me-puhe ei onnistu aktivoimaan näitä samoja aivoalueita.

Yhteisen identiteetin rakentamisen apuja

Ajatus me-puheen merkityksestä sekä yhteisen identiteetin tärkeydestä on hyvin intuitiivinen. Silti siihen ei perinteisessä suomalaisessa johtamisessa ja johtamiskoulutuksessa panosteta kovinkaan paljon. Koivisto ja Ranta esittävätkin muutaman avainkohdan hajautetun organisaation johtajalle. Johtajan tulee kyetä:

• luottamuksen rakentamiseen
• arvostavaan viestintään
• yhteisten tavoitteiden selkeyteen ja niihin sitoutumiseen
• yhteishengen muodostamiseen
• yhdessä sovitettaviin toiminnan pelisääntöihin.

Me-puhe sekä ryhmän yhteinen identiteetti ovat avainasemassa huippusuorituksen johtamisessa. Tällä lähestymistavalla uuden ajan johtaja pystyy rakentamaan ryhmästään sisäisesti motivoituneen, yhdessä vaikeudet voittavan huipputiimin. Kyse ei ole kuitenkaan silmänkääntötempusta. Kuten jokainen toimintatavan muutos, yhteistyön johtaminen vaatii systemaattista ja pitkäjänteistä johtamistyötä työryhmän sisällä.

Kirjoittaja Tauno Taajamaa toimii liiketoimintajohtajana Johtamistaidon Opistossa.