Työntutkimus ja kehittäminen
Yksinkertainen on kaunista – Lean sopii kaikille
Oma Lean-polkuni alkoi jo 90-luvun alkupuolella tehdessäni diplomityötä osakokonaisuuksien hankkimisesta. Siihen aikaan oli resurssien tehokkuutta vaalivia sorvaamoja, jyrsinpajoja ja hitsaamoja. Työssäni tutkin osakokonaisuuksien hankkimista toimittajilta – olisiko se mahdollista ja miten uusi tapa vaikuttaisi materiaalivirran yksinkertaistumiseen, osapuutteiden aiheuttamiin keskeytyksiin, sekä niiden kautta lopputuotteiden läpimenoajan lyhentymiseen ja kustannuskertymän tiivistymiseen. Pääsin nuorena diplomi-insinöörinä mukaan myös Suomen ensimmäisten joukossa olevaan 5S-pilottiin, jossa implementoitiin toimittajan kokoonpanosoluun 5S-toimintatapa. Sen pohjalta MET julkaisi oppi-isäkollegoideni – Enlund ja Hakala – tuottaman taskuun menevän 5S-oppaan.
Sittemmin olen ollut viemässä eteenpäin Lean-periaatteita suomalaisessa kone- ja laitevalmistuksessa. Muutos diplomityöni ajoilta on ollut valtava. Pienet osakokonaisuudet ovat muuttuneet kokonaisten tuotteiden valmistamiseksi ydinkumppaneiden toimesta. Linjamaisella kokoonpanolla on saavutettu merkittävää läpimenoaikojen ja tehokkuuden parantumista. Make or buy -päätöksillä on löydetty ne ydinasiat, mitkä ovat olleet järkeviä kotiuttaa itselle ja toisaalta ulkoistaa toimittajille. Nämä kaikki siksi, että yritykset ovat pystyneet kilpailemaan globaaleilla markkinoilla laadulla, hinnalla tai toimituskyvyllä. Tästä käytetään Leanin yhteydessä lyhennettä QCD – Quality, Cost and Delivery.
Leanin ympärille on kehittynyt useita uusia fokusoituja ismejä, joissa käytetään tieteellisiä ja matemaattisia menetelmiä analysoidessa ilmiöitä ongelmien takana. Näistä mainittakoon Six Sigma, TQM ja Factory Physics. Tieteellisyydelläkin on paikkansa ja auttaa jatkuvan parantamisen toimenpiteiden suunnittelussa sekä tiettyjen toiminnan lainalaisuuksien ymmärtämisessä. Vaaroja niissä kuitenkin piilee. Yrityksen itsearvona voi olla Black Beltien ja Green Beltien määrän kasvattaminen, jonka ajatellaan vievän yritystä vauhdilla parempaan – organisaation kehittäjien tukehtuessa jatkuvan parantamisen hankkeisiin ja päivittäisen operatiivisen toiminnan yhteydessä tapahtuvan pienparannustoiminnan jäädessä jalkoihin. Tähän on voitu sitoa jopa hanketta vetävän palkitseminen bonuksella, joka siksi tavoittelee määrää eikä laatua. Tieteen käyttäminen tuotannonohjauksen ja kehittyneiden tuotannonohjausohjelmistojen parametrien viritykseen voi osaltaan viedä huomion pois Leanin perusperiaatteiden kuntoon laittamisesta lattiatasolla työntekijöiden ja operatiivisen johdon kanssa.
Yksi Lean-perusperiaatteista on tehdä asiat näkyväksi ja hukan poistaminen. Näkyväksi tekeminen koskee niin siisteyttä, järjestystä ja tuotannon prosessin virtausta tukevaa layoutia, kuin selkeästi ja ymmärrettävästi ylläpidettyä informaatiota avainmittareista tukemaan oikeita toimenpiteitä lattiatasolla. Se vaatii korttikäden avaamista kaikille työntekijöille ja uskallusta kohdata piilossa olleiden ongelmien tuoma ihmettely.
Yksinkertainen on kaunista, on ollut minun periaatteeni aina. Kun asiat ovat selkeitä, ymmärrettäviä ja helposti sovellettavia käytännön toiminnassa ja päätöksenteossa, ne todennäköisemmin edistävät jatkuvaa parantamista. Toisin, kuin monimutkaisten matemaattisten mallien kautta määritetyt mittarit ja periaatteet, joiden sisällön ymmärtäminen ei aukea nopealla silmäyksellä – useille ei ollenkaan.
Edelliseen periaatteeseeni liittyen sain uskonvahvistusta vieraillessani japanilaisessa paloautotehtaassa. Ennen vierailua ajattelin, että tulen näkemään jotain aivan mullistavaa Lean-periaatteiden näkökulmaa, olinhan menossa Toyota Production Systemin lähtöjuurille. Yllätyksekseni en nähnyt mitään mullistavaa. Kaikkialla oli siistiä ja asiat järjestyksessä – 5S toimi. Lattiatason johtaminen perustui päivittäiseen tuotantotilanteen läpikäyntiin työntekijöiden kanssa sekä ongelmien tunnistamiseen. Mittarit olivat kaikille ymmärrettäviä ja näkyvillä työpisteessä – kappaleita, tunteja, päiviä ja prosenttiluku osoittamaan edistymistä suhteessa suunniteltuun. Ei siis viritelty parametreja toimistossa. Isommista ongelmista laitettiin tuotantojohdon toimistoon hälytys, minkä ilmaisi siellä oleva punainen vilkkuvalo. Silloin kaikki oleelliset henkilöt kokoontuivat ratkomaan ongelmaa tehtaalle. Juurisyyt ratkaistiin, kuten Leanissä on tapana.
Vaikka Lean on osaltaan työkalupakki, se on lähtökohtaisesti koko organisaation toimintatapa ja kulttuuri tukemaan yrityksen strategisia valintoja. Yrityksen tulee sitoutua Leaniin kaikilla tasoilla. Siihen liittyy tuoteportfolion hallinta ja tuotekehitys, myynti, hankinta, laatu, tuotannon johtaminen ja ohjaus, valmistus ja sisälogistiikka, lattiatason ohjaaminen, siisteys, työviihtyvyys, tehokkuus, työturvallisuus, henkilöstön osaaminen, ja niiden jatkuva parantaminen.
Yksinkertainen on kaunista – tee asiat näkyväksi ja poista hukkaa, sillä kannattaa lähteä liikkeelle Lean-polulla.
Kirjoittaja
Seuraa meitä sosiaalisessa mediassa