Henkilöstöjohtaminen koulutus
Työhyvinvoinnin jatkuvan parantamisen ytimessä
”Lean ei ole tila, johon pyritään vaan se on jatkuva oppimisen ja kehittymisen prosessi.”
Tämä lause kuvaa mielestäni mainiosti sitä, miksi maailmalla kasvua ja kestävää menestystä kohti pyrkivät oman alansa parhaat organisaatiot ja yritykset noudattavat toiminnassaan yhä enemmän jatkuvan parantamisen menetelmiä pyrkiessään inhimillisesti ja vastuullisesti eteenpäin.
Tässä kirjoituksessa kuvaan lyhyesti jatkuvan parantamisen, lean-johtamisen ja työhyvinvoinnin kehittämisen tärkeimpiä periaatteita. Lisäksi kerron työhyvinvointia työtä kehittämällä -valmennusteeman vaikutuksista eri organisaatioiden työhyvinvoinnin ja työn tuottavuuden kasvuun. Olen mukana valmentajan roolissa MIFin Työhyvinvointipäällikön koulutusohjelmassa ja yllä oleva lause on yksi tärkeimmistä teemoista, joiden ympärille oma osuuteni työhyvinvoinnin kehittämisessä tiivistyy.
Työhyvinvointi on laaja teema ja Työhyvinvointipäällikön koulutusohjelma sitä myöten iso, hyvin jäsennelty ja loogisesti etenevä kokonaisuus. Oma näkökulmani valmentajana lähtee aina arjen ymmärtämisestä, nykytilanteen tulkinnasta ja sitä kautta koulutukseen osallistujien oman työarjen haasteiden läpikäynti on erittäin tärkeä osa yhteistä oppimista. VOC-menetelmässä (Voice of Customer) asiakkaan eli osallistujan ääni ohjaa oppimista koko valmennusjakson ajan. Käytännössä tämä tarkoittaa, että 75 % työhyvinvointia työtä kehittämällä -valmennuspäivän koulutusaiheista tulee suoraan osallistujien omista tarpeista ja heidän organisaatioiden työhyvinvoinnin kehittämisen polttopisteistä!
Oppimisprosessina aito asiakasohjautuvuus haastaa valmentajan oppimaan myös itse, koska osa työhyvinvointia kuormittavista ongelmista ja työn häiriötilanteista ovat niin ajankohtaisia osallistujille, että ratkaisutarve suorastaan sähköistää yhteistä oppimismatkaa. Toimialasta riippumatta yksi kysymys nousee poikkeuksetta työhyvinvoinnin kehittämistarpeista kärkipaikalle: miten saamme kaikki oman organisaatiomme ihmiset kehittämään sekä omaa että yhteistä työtä paremman työhyvinvoinnin aikaansaamiseksi?
Kun olemme yhdessä osallistujien kanssa A3-periaatetta noudattaen askel kerrallaan ratkaisseet tätä yhteistä isoa ongelmaa, olen ajansaatossa havainnut viisi eri juurisyytä siihen, mikseivät kaikki ihmiset ole syystä tai toisesta mukana yhteiskehittämässä työhyvinvoinnin ytimessä:
1) Valovuosi-syndrooma. Korona-aikana alkanut haastava ongelma, jonka seurauksena etäisyys päätöksen teon ja arjen työnteon välillä on kasvanut erittäin suureksi.
2) Yhteyspätkintä. Kommunikaatio kulkee hyvin ylhäältä alaspäin, mutta alhaalta ylöspäin suuntautuva viesti hukkuu epämääräisesti matkalla.
3) Kadonnut ammattiylpeys. Vahvan vastakkainasettelupuheen seurauksena syntynyt oireyhtymä, jossa yhteiskehittämisen sijaan harjoitetaan yksintylsistymistä.
4) Rutiinirakkaus-haaste. Erityisesti kokeneilla ajoittain esiintyvä henkilöstötuottavuuden rappiotila, jossa kyky nähdä oman työn sujuvoittamisen ja pienten parantamisten tarve katoaa arjen ruuhkakaistalle.
5) Inhimillinen tekoälyttömyys. Pahimmillaan organisaation laajuinen epideeminen tartuntatauti, jossa inhimillinen pääoma ja maalaisjärki hukkuvat resurssitehokkuuspuhetta toistavien, hurmiohenkisten tehopakkausten äänen alle.
Kirjoittaja
Seuraa meitä sosiaalisessa mediassa