Uuden esimiehen tuska ja onni

Kun iloinen itä-suomalainen esimies menee Pohjanmaalle töihin, voivat kulttuurit törmätä paitsi yritys- myös henkilötasolla. Pohjalaisessa arvomaailmassa on minä itte, muiden apua en tarvitse enkä ryhmätöitä tee. Ja puhun sitten jos on jotain sanottavaa.

Kun taas iloinen itä-suomalainen mennä pulputtaa ja sosiaalisiin suhteisiin menee aikaa enemmän kuin työn tekemiseen. Ainakin siis pohjalaisen mielestä.

Vai olisiko kuitenkin niin, että itä-suomalainen rakentaa ryhmähenkeä ja työt tulee tehtyä talkoilla ja hyvällä fiiliksellä?

Organisaatiokulttuuri – ”Jos olisin tämän tiennyt, en olisi suostunut esimieheksi”

Uuden esimiehen on hyvä selvittää tulevat työtehtävänsä. On tärkeää tietää miksi sinut on valittu ja millaista osaamista on haettu.  Pelkkä tekninen osaaminen ei kuitenkaan riitä. On osattava johtaa erilaisia ihmisiä. Esimiehet valitaan usein asiantuntijuuden ja pätevyyden perusteella. Se on sinänsä hyvä, mutta varsin usein asiantuntijaesimies huomaakin karahtaneensa jäävuoreen nimeltä ORGANISAATIOKULTTUURI. ”Jos olisin tämän tiennyt, en olisi suostunut esimieheksi”, kuulee monen esimiehen huokaisevan. Ihmisten arvot ja yrityksen arvot saattavat olla hyvinkin erilaisia.

Kulttuurin olemassaolon huomaa, kun tulee törmäys

Miten uusi esimies voi taklata tuon kulttuurimöhkäleen? Miten vaikuttaa siihen, mikä ei ole näkyvissä tai on vaikeaa tulkita? Tätä pohtiessani turvauduin taas vanhaan kunnon kulttuuritutkijaan Edgar Scheiniin (Professor Emeritus with MIT Sloan School of Management).  Schein kuvaa organisaatiokulttuuria jäävuorimallilla. Sovelsin sen uuden esimiehen syväluotaavaksi kysymystutkaksi:

1. Mitä on näkyvissä: käyttäytyminen? Toiminta, tilat, välineet? Tuotteet, aikaansaannokset? Tavat, rituaalit?
2. Mitkä arvot ja uskomukset ohjaavat toimintaa?
3. Mitä käytäntöjä ja ratkaisuja on löydetty ongelmiin?
4. Minkä perusolettamusten varassa toimitaan? Mitä pidetään totuutena? Minkä ja kenen faktojen pohjalta tehdään päätökset?
5. Miten selvitämme koko totuuden yhdessä?

Scheinin mukaan kulttuuri on:

• seurausta ja summa siitä, mitä organisaatio on oppinut ongelmien käsittelemisestä ja itsensä organisoinnista ongelmien käsittelemiseksi, esim. millainen hierarkia on olemassa
• kulttuuri on aina opittua
• kulttuuri ei ole vain jotain, joka voidaan asettaa – se vain on.

”uusi esimies
on kulttuurille ongelma”

Koska kulttuuri vain on, emme huomaa sen olemassaoloa ennen kuin on ongelma. Samoin kuin oman  persoonallisuuden erityispiirteet tiedostaa vasta sitten, kun tulee törmäyksiä ihmissuhteissa. Kärjistetysti voidaan siis sanoa, että uusi esimies on kulttuurille ongelma.  Uuden esimiehen tultua taloon kulttuuri tulee näkyväksi ja aktivoi johdettavat hereille omasta maailmastaan hyvässä ja pahassa.

Tässä muutama poiminta Scheinilta:

1. Kulttuuri on paljon muutakin kuin ”miten teemme asioita täällä”.  Selvitä juurisyyt siihen, miksi tehdään kuten tehdään.

Kulttuuri on kuin liljalampi. Pinnalla on lehtiä ja kukkia ja asioita, jotka ovat hyvin näkyviä; kävijä näkee ne. Se on ”miten me teemme asioita täällä”. Selitys, miksi teemme asioita tällä tavoin pakottaa sinut katsomaan juuristojärjestelmää, mikä ruokkii liljastoa, kuka istutti ja mitä.

2. Älä keskity kulttuurin muutokseen. Keskity liiketoiminnan ongelmaan.

Jos esimiehen sisääntulojulistus on: ”nyt alkaa kulttuurimuutos”, hän ei ymmärrä ongelmaa. Mieti, mikä on organisaatiosi ongelma, mikä ei toimi, miksi olet muutosorientoitunut?

3. Kokoa uudelleen ryhmät, jotka osallistuvat ongelmien ratkaisemiseen.

Kokoa ihmisiä löytämään ratkaisuja liiketoiminnan ongelmiin. Ratkaisu on sisäisessä osallistumisessa, ehkä ulkopuolisen auttamana. Ratkaisu löytyy kuitenkin sisäisin ponnisteluin, ei jostakin ulkopuolelta.

4. Keskity lempeästi kysymään kertomisen sijaan

Lempeän kyselemisen lähestymistavassa esimiehen tulisi rakentaa luottamusta aidoin kysymyksin. Aidoin kysymyksin osoitat kiinnostusta toiselle henkilölle niin, että hän haluaa kertoa sinulle totuuden siitä, mitä todella tapahtuu. Miksi se on niin tärkeää?

Ylöspäin suuntautuva viestintä on usein viallista. Työntekijät tietävät paljon asioita, jotka tekisivät työpaikan toimivammaksi tai turvallisemmaksi.  He kuitenkin kieltäytyvät kertomasta eri syistä. Jos tutkimme syytä ja kysymme ”miksi ette kerro pomolle, mitä todella tapahtuu”, he sanovat:

1. hän ampuu sanansaattajat
2. kerroin hänelle, mutta hän ei koskaan kiinnostunut siitä
3. kerroin hänelle, mutta he eivät koskaan korjaa mitään, joten minulla ei ole enää mitään kannustinta kertoa.

Jos tämä on ongelma, ainoa keino parantaa tämä on, että pomo muuttaa käyttäytymistään.  Hänen on osoitettava alaiselle, että on aidosti kiinnostunut sanomalla: ”Olen todella kiinnostunut siitä, mitä näet, miten teemme työpaikastamme turvallisemman ja paremman? ” Ja myös toimittava sen mukaisesti.

Jos pomo ei tee niin, jatkuu työpaikalla onnettomuudet ja tuotetaan huonolaatuisia tuotteita. Tärkeä tieto ei ole päässyt pintaan.

Kyllä se siitä

Yhteenvetona vielä, tee parhaasi selvittääksesi ihmisten ja organisaation arvo- ja asennemaailmaa. Rohkaistu tutkimaan pinnan alla olevia ongelmien juurisyitä ja nöyrry kysymään tietämisen sijaan. Pidä tutkaimesi kunnossa ja miehistö yhteistyö- ja kommunikointikykyisenä. Näin myös itä-suomalainen ja pohjalainen välttävät yhteentörmäykset ja oppivat hyödyntämään toistensa erilaisuutta yhteisen hyvän saavuttamiseksi.

Lähteet:
Culture Fundamentals: 9 important insights from Edgar Schein
Leadership, Humble Inquiry & the State of Culture Work – Edgar Schein