Vakuuttavat työelämän tutkinnot

Hyvät Sote-uutiset

Tässä blogissa seurataan Lean Mastereitten matkaa sisäisiksi kehittäjiksi.  Matkasta tulee vaiherikas. Kehittäminen ja uuden oppiminen on toisinaan vaativaa ja vaikeaa. Aina eivät kollegat tue kehittämistä, ja joskus johtokin voi epäillä kehittämistyön tarpeellisuutta. Kaikesta huolimatta matkaan lähdetään innostuneella mielellä.

ammattitutkinnot kehittäjän matka

4/2019

Lean Master – Nykytilanteen kuvaaminen

Edellisen kerran pelikokemuksesta muistellaan, että löydettiin hukkatyyppejä, päällekkäistä työtä, turhaa juoksemista ja odottamista. Paljon asioita oivallettiin, mutta peliin kaivattiin kuitenkin vielä enemmän aikaa. Silloin olisi voinut suunnitella esimerkiksi työjärjestystä vielä tarkemmin ja olisi nähnyt kokonaisprosessin paremmin. Suurin oivallus oli arvon tuottaminen asiakkaalle. Käytännössä myös oivallettiin, miten pieni on kaunista, pienin askelin muutokset on mahdollista toteuttaa.

Jokaisen tehtävänä oli edellisen kerran jälkeen tehdä jokin pieni kehittämisteko ja raportoida parannus Kaizen-lomakkeen avulla. Sovittiin, että kehittämisteot kirjataan ja tehdään näkyväksi kaikille työpaikalla. Siis hyödynnetään visuaalisuutta. Näin uudenlainen kehittämiskulttuuri lähtee käyntiin.

Tässä muutamia ryhmässä toteutettuja kehittämistekoja: Viikoittainen työtilanne taululle. Palaverien säännöllinen pitäminen ja säännöistä sopiminen. Työnjako työparin kanssa. Varastojen järjestyksen parantaminen. Varastojen sisältö vaihdettiin tilantarpeeseen sopivammaksi. Tehtävälistaus projektipalavereihin. Työskentelytilan rauhoittaminen. Resursoitiin aikaa akuutille työlle.

Mitä tänään opiskellaan?

Tänään mietitään ja kuvataan, miten prosessit toimivat tällä hetkellä. Oppimistavoitteet ovat: systemaattisen ongelmanratkaisun ja PDCA-ajattelutavan (Plan-Do-Check-Act) periaatteiden ymmärtäminen sekä eri menetelmien soveltaminen toiminnan mallintamiseen ja visualisointiin.

Katso tästä Aki Pekurin kiteytys PDCA-mallista:

Ideoita ja huomioita päivän aikana

”Tiedätkö vai luuletko tietäväsi?” Leanissä tärkein menetelmä on mennä katsomaan paikan päälle, mikä on oikeasti totta. Me helposti oletamme ongelman ja kuvittelemme tietävämme etukäteen siihen ratkaisun. Systemaattisen ongelmanratkaisun menetelmät auttavat meitä hidastamaan ajatteluamme ja pohtimaan syy-seurausketjua. Prosessi käynnistyy keräämällä tietoa nykytilanteesta ja määrittelemällä tavoitteet kehittämiselle. Toteutetaan ketterää kokeilemista, jonka tavoitteena on oppia nopeasti, mikä toimii ja mikä ei toiminut, jotta päästään toteuttamaan koe paremmin uudestaan. Peilataan kokeiluja tavoitteita vasten, jotta suunta säilyy. Haasteena on hyväksyä keskeneräisyys eli prosessit eivät tule valmiiksi vaan jatkuva parantaminen kuuluu elämään.

Systemaattisessa ongelmaratkaisussa haetaan uusia taitoja koko organisaatiolle. Toimimme yleensä nopeasti ja uskomme omiin ajatuksiimme. Hidastaminen tarkoittaa, että haetaan ensin faktat. Mennään katsomaan työpaikalle, mikä todellinen ongelma on. Analysoidaan juurisyyt ja ongelman aiheuttaja. Tämä kaikki vaatii aikaa. Tavoitteena on hidastaa ajattelua.

Sitten tutkitaan PDCA-mallia. Tekemisen (Do) vaihetta seuraavassa tarkistusvaiheessa (Check) tutkimme, olivatko meidän suunnitelmamme, oletuksemme ja ehdottamamme toimenpiteet oikeita ja toimivia. Kun suunnitteluvaiheessa (Plan) odotukset on kirjattu ylös, on tässä vaiheessa mahdollisuus oppia toteutusvaiheen kokemuksista. Suunnitteluvaiheessa luodaan siis hypoteesi siitä, mikä ongelman juurisyy on, mikä toimenpide on oikea juurisyyn poistamiseksi ja millainen lopputulos toimenpiteen käyttöönotolla saadaan aikaan. Toteutuksen jälkeinen tulosten tarkastelu tuottaa informaatiota toiminnan edelleen kehittämiseksi. Mikä on seuraava askel, miten voin sen toteuttaa ja mitä voimme oppia.

Päivän aikana opittuja asioita kokeillaan käytännössä omassa työyhteisössä, joten oppimisprosessi jatkuu tiiviinä myös valmennuspäivien välissä.

Mitä tästä eteenpäin?

Ensi kerran haasteena on mittaaminen. Siihen valmistaudumme etsimällä omasta organisaatiostamme tietoa, jota on jo saatavilla. Samalla mietitään, mitä muuta tietoa tarvitaan esimerkiksi päivittäisen työprosessin mittaamisessa.

 


3/2019

Lean Master – Johdanto Lean-ajatteluun

Mitä tänään opiskellaan?

Tänään on aiheena leanin perusteet. Lean-toimintatavan voisi kiteyttää näin: ihmisten kunnioittaminen – asiakkaat, työtoverit ja yhteistyökumppanit ovat keskiössä ja toimitaan jatkuvasti oman työn toimintatapoja parantamalla.

Ideoita ja huomioita päivän aikana

Leanin perusteet alkavat Toyotan tehtaalta. Miten tämä autojen tekeminen liittyy meidän työhön? Kuulemme tarinan viidestä omenasta, joista yksi on mätä. Meidän kaikkien pitää löytää omasta työstämme se mätä omena. Ei ole väliä, teemmekö autoja, hitsaammeko rautaa vai hoidammeko ihmisiä – kun löydämme virheen, silloin meillä on mahdollisuus löytää ongelmaan ratkaisu. Ongelmista oppiminen on ensiarvoista: mikä toimii ja mikä ei toimi. Kokeillaan suunnitelmia käytännössä. Seurataan, että muutos on tavoitteen mukaista, ja korjataan toimintaa tarvittaessa.

Kaiken lähtökohtana on ihmisten kunnioittaminen ja heidän osaamisensa kehittäminen jatkuvasti. Tavoitteena on kulttuurimuutos, jolloin moniosaajat toteuttavat kehittämistä. Tavoitteena on myös tehdä kerralla oikein. Näitä periaatteita soveltamalla leaniä voidaan käyttää kaikenlaisen työn kehittämiseen. Omassa työssämme on varmaan kehittymistarpeita, vai onko? Leaniin liittyvät työkalut ovat oikeastaan tavoitteita. Parannetaan meidän organisaation toimintaedellytyksiä.

Leaniin kuuluu erilaisia työkaluja. Ensimmäinen on Mind Map, jota käytetään yhteisessä pohdinnassa, mitä jatkuva parantaminen on. Se on myös työkirjan pohdintatyökaluja jokaisen valmennuspäivän yhteydessä. Kun kirjaat omia ideoitasi työkirjan Mind Map -sivuihin, sinulle jää muistiin monia hyödyllisiä kehittämisideoita Lean Master -matkan aikana!

Joskus kuitenkin mennään takaisin päin, mutta mittareiden puuttuessa sitä ei välttämättä huomata. Leanissä yritetään ymmärtää, miksi mentiin taakse päin. Kuinka sujuvasti työ menee läpi ja hyötyykö asiakas. Visuaalisuus on olennaista, työ tehdään näkyväksi: päätöksen teon pohjana pitää olla tosiasiat, ei lähdetä kehittämään luulojen perusteella. Asiakkaan ääni antaa suunnan.

Onko toiminta tehokasta toimintaa, vai onko se vain touhukasta? ”Telttajengi” optimoi vain oman työnsä. Heillä on hauskaa yhdessä, mutta he eivät huomaa ulkopuolellaan olevia tekijöitä ja toisia osastoja. Lean on touhukkuuden poistamista arjen työstä. Töitten keskeytyminen ärsyttää kaikkein eniten, siihen me keskitymme. Luodaan yhteiset pelisäännöt, jolloin kaikki tietävät, miten tehdään. Näin teemme riittävää laatua.

Mitä hyvää asiakkaille ollaan tekemässä, miten se tuotetaan? Tehdään vain se, mikä on tarpeellista. Tämä kaikki toteutetaan synnyttämällä jatkuvan parantamisen kulttuuri.

Mitä on arvo? Mitä asiakas vastaisi?

Mitä meidän pitäisi tehdä? Mitä, jos asiakastarve onkin erilainen kuin olemme luulleet? Teemmekö oikeita asioita? Asiakaskokemus määrittää meidän tekemisemme. Mennään siis asiakkaan luo katsomaan.

Mietitään yhdessä, mikä asiakkaan kokemus ja tarve on ja miten organisaatiomme pystyy vastaamaan siihen. Arvioidaan asiakkaan todellinen palvelun tarve. Toimitaanko meillä organisaatiosta käsin vai olemmeko todellisuudessa ottaneet asiakkaan huomioon?

Mitä hukka tarkoittaa meidän työssämme? Lean-peliä pelaamalla löydettiin monenlaista hukkaa. Ylikuormittuminen, ylituotanto, sähläys, ihmisten osaamisen hyödyntämättä jättäminen. Joku kommentoi: ”Me huomattiin, mutta silti me tehtiin väärin.”

Lean-pelin oivalluksia: Oikeat ihmiset oikeaan paikkaan. Työ painottuu joillekin henkilöille. Varasto on kaukana. Tulee pullonkauloja. Perehdyttäminen oli liian ohutta. Korjataan ja työ tehdään läpinäkyväksi. Tehdään asioita yksi peruna kerrallaan. Pois selittelyt ja mietitään yhdessä, miten me voidaan tehdä se. Ryhmän lean-pelin tavoite 6.04 – tulos 6.03.98. Toimitusvarmuus 100 %, taloudellinen tulos plussalla. Virtaus kuntoon, peruna kerrallaan, kokeillaan!

Yhteinen palautekeskustelu päivästä:

Kouluttaja:

  • Hyvää: hyvä rytmi, innostaja, selkeäsanainen, hyvät esimerkit, hyvä materiaali, looginen
  • Parannettavaa: lisää esimerkkejä, keinoja saada porukka mukaan

Opiskelijat:

  • Hyvää: oltiin läsnä, peli oli kiva ja konkreettinen, tehtiin asiaa
  • Parannettavaa: haastakaa vielä enemmän

Mitä tästä eteenpäin?

Etsikää teidän työyhteisöstänne 10 hukkaa. Valitkaa sellaisia asioita, joihin te voitte vaikuttaa.

Katso tästä Aki Pekurin kiteytys leanista:

Suositeltavia kirjoja: Torkkola, Sari: Lean asiantuntijatyön johtamisessa. Modig, Niklas: Tätä on Lean.
– Leanistä ymmärtää jo paljon, kun lukee Modigin kirjan, ja valmennuksesta saa enemmän hyötyä.

 


2/2019

Lean Master – Ihmisten erilaisuus ja vaikuttaminen

Mitä tänään opiskellaan?

Tänään keskiössä on ihmisten johtaminen ja tutkitaan osallistavia menetelmiä. Kehittämistyössä joutuu usein vaikuttamaan ihmisiin, joiden esimiehenä ei toimi. Rakentava vaikuttaminen voi olla hyvinkin haastavaa tällaisessa tilanteessa. Tavoitteeksi ei riitä, että osaa osallistaa ihmiset kehittämisprojektissa, vaan lopullinen tavoite on osallisuuden kokemuksen synnyttäminen kehittämistyöhön. Haasteita kehittämistyöhön tuo myös ihmisten erilaisuus: se mikä toimii toisen kanssa, ei toimi ollenkaan jonkun toisen kohdalla. Vaikuttamista opetellaan koko Lean Master -matkan ajan, mutta tänään siihen saadaan tarkempia ideoita ja kokeillaan vaikuttamista käytännössä.

Ideoita ja huomioita päivän aikana

Yhdessä  mietittyjä tavoitteita löytyi paljon. Tässä muutama: Pitää osata ottaa ihmisten tunteet ja ihmiset huomioon ja toisaalta kyetä toteuttamaan ”kovat” asiat. Dialogi on tärkeä – avoimuus muiden ajatuksille. Luottamuksen menettäminen on helppoa, mutta sen takaisin saaminen on vaikeaa. Miten rakentaa luottamusta? Tiedon jakaminen on toisinaan hierarkisoitunutta, lokeroitunutta, mikä haittaa toimintaa. Joskus voi itse jäädä pimentoon tärkeän tiedon suhteen ja oma työ etenee toiseen suuntaan, koska ei ole tiennyt todellisuudessa siihen liittyviä asioita. Viestintä on todella tärkeää.

Pohditaan case-esimerkin kautta, mitä tapahtuu, kun muutosidea ja käsky annetaan ”ylhäältä päin” hierarkkisen organisaation ylemmältä johdolta. Silloin keskustelua ei synny, vaikka ollaan eri mieltä, vaan ollaan hiljaa. Kuitenkin käytäväkeskusteluissa asian käsittely jatkuu. Muutosta vastustetaan, joskus jopa periaatteesta. Miten sitten ratkaista edellä kuvatut ongelmat? Puheenvuoron antaminen jokaiselle kehittämispalavereissa ja kaikkia kuunnellaan eikä anneta valmiita vastauksia. Kokouksiin valmistaudutaan etukäteen, tiedot viedään etukäteen yhteiselle alustalle, jolloin kaikki voivat valmistautua. Todettiin myös, että vuorovaikutuksesta on vastuu kaikilla.

Muutokseen suhtautumisen tutkimus kertoo, että 7 % ihmisistä on innostuneita kokeilijoita – loput henkilöstöstä ovat hitaampia ottamaan uutta vastaan. Seuraavat 10 % henkilöistä ovat ikään kuin portinvartijoita, jotka päättävät idean käyttöönotosta. He välittävät tiedon seuraavalle ryhmälle, joka kykenee ottamaan sen vastaan heiltä, vaikka ei innostuneilta kokeilijoilta. Näin muutos menee organisaation läpi aalloissa, edelliseltä ryhmältä seuraavalle. Viimeiset ottavat uuden vastaan paljon myöhemmin kuin innostuneet kokeilijat. Hitaimmille pitää osata antaa aikaa.

Seuraavaksi tutkitaan, mitä hyötyä on erilaisuuden ymmärtämisestä. Miten puhuttelen erilaisia ihmisiä? Miten voisin saada toisen mukaan? Aina emme ole tietoisia siitä, miten toiset ihmiset kokevat meidät.  DiSC-menetelmän avulla tutkitaan kunkin luontaista käyttäytymistä, ei siis persoonallisuutta, nelikentän kautta. Tarkoitus ei ole luokitella hyviin eikä huonoihin ihmisiin, vaan jokainen käyttäytymistyyli on tarkoituksenmukainen. Tutkitaan janalla oman kokemuksen kautta, missä minä toimin luonnollisimmin.  Lopuksi vielä harjoitellaan, miten puheenvuorossa voidaan ottaa kaikki erilaiset toimijat huomioon, siis opetellaan puhumaan neljällä kielellä käytännön tilanteessa.

Vuorovaikutus ja motivaation merkitys ovat kehittämistyössä tärkeät. Tavoitteena on laajeneva uusien käytäntöjen aalto, jatkuva parantaminen. Käydään läpi muutoksen portaat: ymmärtäminen – sisäistäminen – sitoutuminen – innostuminen – osaaminen – toiminta. Dialogi on kehittäjän työkalu muutoksen portaiden toteuttamisessa. Se on kuuntelutaidon ja kunnioituksen kehittämistä. Malttia kuunnella toisten mielipiteitä ja onnistuessaan se vahvistaa ymmärrystä toisten mielipiteistä. Se ei välttämättä synnytä samanmielisyyttä, vaan voi olla ajattelun avartamista ja toisilta oppimista.

Mitä tästä eteenpäin?

Miksi näitä helpolta tuntuvia ohjeita on niin haastavaa viedä käytäntöön? Olemme tietoisia tavoitteistamme ja aikomuksistamme, mutta aina emme kykene kuitenkaan niitä toteuttamaan. Silloin käyttäytymisemme taustalla voi olla tiedostamattomia vaikutteita. Teemme jotain muuta kuin mitä olemme suunnitelleet ja tavoitelleet. Tavoitteet jäävät unelmiksi. Sama ilmiö näkyy organisaatioiden kehittämistyössä; jollei oivalleta ja tiedosteta ongelmien todellista lähdettä, juurisyytä, toimintaa ei kyetä korjaamaan. Tietoisuus omasta toiminnasta, tietoisuus oman ryhmän toiminnasta ja vastuun ottaminen todellisesta tilanteesta ovat kehittämistyön perusta.

Vuorovaikutus kuulostaa helpolta, ”tietää”, mitä pitää tehdä, mutta käytännön arjessa ”tieto” välillä unohtuu. Toivottavasti harjoitus tekee mestarin, siis Lean Masterin!

MIFin Lean Master -ohjelmissa valmennuspäivien toteuttajina toimivat mm. Mirja Ulmanen ja Pirkko Helaskivi sekä Helena Lemminkäinen.

Lean-toimintatavan voisi kiteyttää näin: ihmisten kunnioittaminen – asiakkaat, työtoverit ja yhteistyökumppanit ovat keskiössä ja toimitaan jatkuvasti oman työn toimintatapoja parantamalla.

Seuraavalla videolla Aki Pekuri kuvaa, miten esimerkiksi ihmiset huomioidaan lean-kehittämisessä.

 


1/2019

Lean Master – Matka organisaation sisäiseksi kehittäjäksi

Ensimmäisenä Lean Master -päivänä ryhmä tutustuu toisiinsa ja valmennuksen prosessiin. Vähitellen alkaa valjeta, mihin on tullut sitouduttua. Toisia kauhistuttaa ja toisilla innostus kasvaa entisestään. Ideoita omasta kehittämisprojektista pyörii päässä ja osallistujien innostuneessa keskustelussa.

Mitä tänään opiskellaan?

”Miksi esittäydytään, tämähän on koulutus? Eikö se ole turhaa ajan haaskausta? Haluan heti töihin”, joku miettii. Lean Masterit kulkevat kuitenkin yhdessä ainakin seuraavan vuoden, ja ryhmän tuki on yksi tärkeimmistä voimavaroista yhteisessä opiskelussa. Mitä nopeammin osallistujat tutustuvat toisiinsa, sitä nopeammin yhteistyöverkosto lähtee toimimaan.

Ilman yhteistyötä ja tutustumista saattaisi useampi osallistuja lähteä toisistaan tietämättä kehittämään samaa asiaa. Verkoston hyödyntäminen ei olisi parhaimmillaan.

Ideoita ja huomioita päivän aikana

”Mitä tuo kehittämisprojekti tarkoittaa?” Jokainen Lean Master suunnittelee ja toteuttaa kehittämisprojektin omassa työyhteisössään. Lisäksi jo alussa aloitetaan pienten kehittämistehtävien tekeminen. Koko valmennuksen ajan Lean Master tekee käytännön kehittämistyötä omassa työyhteisössään. Tämä pohdituttaa. Toisilla on selkeät projektit jo suunnitteilla. Toisilla on vaikeuksia löytää mitään kehitettävää. Mitä se voisi olla?

Ryhmä pohtii yhdessä, että pitää osata arvioida, mitkä ovat merkittäviä kehittämistehtäviä juuri nyt. Kehittämisprojektin pitää olla ihmisen kokoinen, ei liian iso. Näin saadaan vietyä kehittäminen arjen käytäntöön, siis se kuuluisa jalkauttaminen onnistuu.

Seuraavassa ryhmätyössä pohditaan: ”Kahdessa kehittämisryhmästä toisella on erinomaiset tulokset tai toinen ryhmä, jolla tulokset ovat pettymys. Mistä tulos johtuu, vastauksia löytyi paljon.” Ryhmät tuottivat tuloksia: ”Opiskelijan sitoutuminen kehittämiseen vaikuttaa ja samoin johdon sitoutuminen. Ryhmän henki ja ryhmädynamiikka vaikuttavat onnistumiseen paljon. Toisten kuunteleminen on Lean Mastereitten mielestä tärkeää. ”

Mitä tästä eteenpäin?

Miten kaikki elämän osa-alueet saadaan yhteen sovitettua, kun nytkin on kiire työssä? Tulevat Lean Masterit luovat yhteisiä pelisääntöjä: koulutus on osa työtä ja tehdään työpaikalla, siis jatkuva oppiminen toteutuu käytännössä. Aikataulutetaan kalenteriin kehittämiseen liittyvät työt. Perfektionismi unohdetaan: tehdään kokeiluja, korjataan, otetaan käyttöön. Ei odotella parempaa hetkeä vaan tehdään nyt. Miten saadaan mahdollisimman suuri hyöty koulutuksen aikana? Esiin nousi idea sisäisestä sparrauksesta – kehittämisideat pitää saada esille ja opintoryhmä toimii tukena toistensa kehittämistyössä. Niinpä päätettiin WhatsApp-ryhmän perustamisesta.

Innostunut puheensorina täyttää huoneen. Jäädään odottelemaan seuraavaa tapaamista, jolloin pohditaan ihmisten erilaisuutta ja suhtautumista kehittämiseen.

Lataa maksuton Vaikutus vaikeus -matriisin ohje täältä.

MIF asiantuntija Ritva Ranta apunasi

Ritva Ranta

Kehittämispäällikkö
Lähetä sähköpostia
Pysy ajantasalla
Tilaa maksuton uutiskirje

Tilaamalla Management Institute of Finland MIF Oy:n uutiskirjeen kuulet mm. ajankohtaisista koulutuksista ensimmäisten joukossa, saat tietoa maksuttomista seminaareista ja mielenkiintoisia blogikirjoituksia. Uutiskirjeemme ilmestyy sähköpostiisi 1–2 kertaa kuussa – sen tilaus on maksutonta, ja voit perua sen koska tahansa kirjeen lopussa olevasta linkistä.

Tilaa uutiskirje