Johtajan etätuska – kolme syytä, miksi etätyön johtaminen tuntuu nyt raskaalta

Etäarki asiantuntijaorganisaatiossa on nyt kestänyt tarkalleen vuoden. Siksi on hyvä hetki tarkastella, mitä muutoksia ja haasteita tämä kulunut vuosi toi, etenkin johtamistyön näkökulmasta.

Ensimmäinen murros, suuri digiloikka täysin virtuaaliseen työhön onnistui useimmissa organisaatioissa teknisesti yllättävän kivuttomasti. Etätyö ei ollut uusi ilmiö suomalaisissa asiantuntijaorganisaatiossa. Järjestelmät ja työtavat olivat jo olemassa. Suuri muutos oli oikeastaan vain työtavan yksipuolistuminen etätyöhön. Alkushokin jälkeen selvisi, että eihän tämä nyt niin vaikeaa ollutkaan. Yksipuolisen etätyön vaikutukset toiminnan johtamiseen ovatkin olleet ukkosmyrskyn sijaan pitkään jatkunut kaatosade. Tilanteen pitkittyminen hetkelliseksi mielletystä poikkeustilasta uuteen arkeen on vähitellen tuonut esille lisääntyvää johtamisen ja yhteistoiminnan vaikeutumista.

Otan tässä esille kolme omaa huomiotani näistä johtamista vaikeuttavista ilmiöistä:

1. Sosiaalisen vuorovaikutuksen kaventuminen

Jatkuvan etätyön vuosi on osoittanut miten paljon epämuodollista tietoa ja tunnetta vaihdamme tehdessämme työtä yhdessä. Normaalissa läsnävuorovaikutuksessa aistimme ja keräämme tietoa jatkuvasti ihmisten ruumiinkielestä, hengityksestä, ilmeistä ja hetkellisistä vuoropuheluista. Tämä kaikki luo normaalioloissa esihenkilölle jatkuvaa tilannekuvaa sekä yksilöistä että ryhmistä, joissa työtä tehdään. Samalla tieto luo reaaliaikaisen mahdollisuuden vaikuttaa työn parempaan sujuvuuteen niin tunne- kuin asiatasolla. Etäjohtamisessa tämä tieto täytyy hankkia huomattavasi työläämmin aikatauluttamalla vuorovaikutusta etäpalaverien muodossa.

Samalla tavalla työntekijöiltä puuttuu mahdollisuus aistia laajasti mitä organisaatiossa tapahtuu. Tämä on nostanut erityisesti meille evoluution kautta luontaista negatiivisuusharhaa. Pienetkin negatiiviset uutiset tulkitaan paljon isompina ja vakavampina kuin ne ovat. Toimivaksi ratkaisuksi tähän esihenkilön työn osalta on noussut jatkuva henkilökohtainen yhteydenpito, jossa esihenkilö mieluiten valmentavalla otteella käy henkilökohtaisen työtilanteen ja näkymät asiantuntijan kanssa läpi vähintään kerran viikossa.

2. Ajanhallinnan haaste

Vaikka ajanhallinta oli jo ennen poikkeusoloja yksi suurimmista esihenkilöiden haasteista, näyttää täydellinen etätyöskentelyyn siirtyminen pahentaneen tilannetta. Ajanhallinnan haaste tulee siitä, että etäkokoukset ovat valtaosiin huomattavasti tehottomampia tavallisiin kokouksiin verrattuna. Hyvä etäkokous vaatii huomattavasti enemmän ammattitaitoista virtuaalifasilitointia, jolla pystytään pitämään ihmisten fokus käsiteltävässä asiassa ja mahdollistamaan hyvä vuorovaikutus. Ammattimaisestikin johdetut etäkokoukset ovat silti tyypillisesti hitaampia sekä teknisten ongelmien että hitaamman vuoropuhelun takia. Tarkoitan tällä esimerkiksi sitä, että vuorovaikutusmalli etäkokouksissa on oltava keilaratamallinen: minä sanon jotain, kaikki odottavat, joku jatkaa ajatuksesta. Edes osittain päälle puhuminen sekoittaa kommunikaation heti ja vie vielä enemmän aikaa. Paradoksaalisesti siis johtajalta tarvittaisiin enemmän aikaa yksilölle, mutta kalenteri täyttyy usein tehottomista ryhmäetäkokouksista.

3. Poikkeusajan pidentyminen ja epäselvyys tulevaisuudesta

Kun etätyöhön siirryttiin, kyseessä oli yhteisesti todennettu kriisi. Jokainen oli valmis joustamaan, muuttamaan työtapaansa ja oppimaan uutta. Haaste oli tunnustettu ja koski koko yhteiskuntaa. Missiona meillä useimmilla oli, että pinnistetään yhdessä tämän kriisin yli. Optimistiset uskoivat vuosi sitten normaalielämän palaavan kesään mennessä. He olivat tietysti optimismissaan sekä oikeassa että väärässä. Normaalielämä palautui hetkeksi, ja sitten palattiin takaisin kriisitoimintaan uuden aallon nostaessa päätään. Haasteena työn johtamisen ja tekemisen osalta on aikahorisontin karkaaminen. Kenelläkään ei ole kirkasta näkyvyyttä kriisin loppumiseen tai edes talttumiseen. Jatkuvasta etätietoisuudesta ja poikkeustilasta on siis tullut uusi normaali. Tämä luo samalla vuoden takaiseen verrattuna aivan erilaisia odotuksia työn johtamiselle. Esimerkiksi huonosti johdetuille etäkokouksille on vähemmän ymmärrystä. Kokoustyökalujen puutteet ja päivitykset rasittavat henkisesti enemmän. Yhteisöllisyyden puuttuminen työnteossa alentaa motivaatiota ja jaksamista. Yksintyöskentelystä nauttivat ovat turhautuneita jatkuviin pakollisiin etäkokouksiin. On selvää, että näiden joskus toisilleen ristiriitaisten haasteiden ratkaiseminen vaatii uudenlaista osaamista.

Lohdullista tilanteessa on se, että keinot ja työkalut, joilla esihenkilöt voivat johtaa etätilanteissa eivät ole uusia. Myös kuvaamani ongelmat ovat yhä paremmin tunnistetut. Kyse on enää halusta lähteä ratkomaan niitä.

Kirjoittaja Tauno Taajamaa toimii liiketoimintajohtajana MIFissä (Infor, Johtamistaidon opisto, Fintra) ja vastaa johtamisen, kansainvälistymisen ja viestinnän koulutuksista. Hänellä on yli 20 vuotta kokemusta kehittämisen asiantuntijana. Johtamistyön lisäksi hän toimii kouluttajana ja myy vaativia kehittämisprojekteja. Valmentamisen erityisosaamisalueina hänellä ovat johtoryhmän kehittäminen, vaativa henkilöstötyö, vuorovaikutustaidot työyhteisössä, myynti- ja markkinointistrategia, käytännön asiakastyön johtaminen, monikulttuurisessa toimintaympäristössä johtaminen sekä aikuispedagogiikka.