Esimiestyö, johtaminen ja kehittäminen Sote-puolella

Sote-uudistus on yksi Suomen historian laajimmista terveydenhuoltouudistuksista, jonka vaikutukset ulottuvat pitkälle tulevaisuuteen. Siksi pohjatyö on tehtävä huolella. Johtaminen ja esimiestyö on avainasemassa uudistuksen onnistumisessa.

Johtamisen haasteita

Johdon aito sitoutuminen ja tuki muutoksen läpiviemisessä ja sen aktiivisessa johtamisessa on ensiarvoisen tärkeää ja ehkä unohdettu näkökulma mediakeskustelussa. Kiinnostus on kohdistunut rakenteiden suunnitteluun ja arvioimiseen. Käytännön uudistustyön kuitenkin tekevät johto ja esimiehet oman yksikkönsä henkilöstön kanssa. Siksi erityinen huomio pitäisi antaa heidän tuelleen omassa vaativassa tehtävässään. Keskijohto on erityisessä paineessa ja heihin kohdistuvat odotukset ovat aika ajoin kestämättömän suuret. Ylemmältä johdolta tulee vaatimuksia ja työntekijöillä on paljon odotuksia, osin ristiriitaisiakin.

Minkälaista tukea sitten hyvinvointialan johdon ja esimiesten pitäisi saada, jotta he jaksaisivat tehdä työnsä hyvin ja heillä olisi kyky tukea työntekijöitään ja motivoitua yhdessä henkilöstänsä kanssa. Johtaminen on taitolaji ja sitä voi oppia lisää. Tieto lisää tuskaa, mutta tiedon muuntaminen taidoksi ja kyvyiksi lisää hallinnan tunnetta ja mahdollisuutta vaikuttaa aktiivisesti asioihin. Kukaan meistä ei kykene hallitsemaan omasta maailmastaan käsin SOTE-uudistuksen tuomaa muutosta. Oivaltamalla ja ymmärtämällä ihmisen vuorovaikutukseen liittyviä lainalaisuuksia ja sitä kautta mahdollisuuksia vaikuttaa, hallinnan tunnetta voi kasvattaa ja kyky aktiivisena toimijana vahvistuu. Esimies ei enää olekaan se muutoksessa pyörivä nukke vaan omaan yksikköään systemaattisesti johtava esimies.

Mitä muuta tarvitaan kuin vuorovaikutustaitoja, jotta hallinnan tunne kasvaisi, oman itsensä johtamista. Kannattaa muuttaa sitä, mihin itsellä on vaikutusvaltaa. Omaan asenteeseen, oman motivaation rakentamiseen ja oman hyvinvoinnin ylläpitoon ja kasvattamiseen on mahdollisuus vaikuttaa. Muutos itsessään saa ihmiset toimimaan ristiriitaisesti, jopa omaa työyhteisöään sabotoiden. Muistan, kun eräässä toimialan suuressa organisaatiossa tehtiin iso toimintatavan muutosprosessi. Osa henkilöstöstä kirjoitti paikallislehden mielipide sivuilla, että nyt koko yksikön hoitotyö on vaakalaudalla ja potilaat ovat lähes hengen vaarassa. Mitään sellaista ei todellisuudessa ollut tapahtumassa. Tuo kirjoittelu aiheutti vain sen, että ne ihmiset, joiden olisi pitänyt olla johtamassa uudistusta mahdollisimman nopeasti ja sujuvasti läpi, selvittivät kirjoittelun aiheuttamia sotkuja ja rauhoittivat yleistä pelkoa. Aktiivisesti muutosta johtamalla tuo ehkä olisi voitu välttää.

Arjen johtaminen on aika ajoin hyvin raadollista, on hankalia tilanteita, huonoa käytöstä, väärinkäsityksiä. Näiden tilanteiden aktiivinen harjoittelu valmennustilanteessa voi auttaa esimiestä selviytymään vaikeastakin ongelmasta ja sotkusta. Ehkä kaikkein tärkein esimiesten tuki kuitenkin tulee siltä kollegalta kenen kanssa näitä helppoja ja vaikeita asioita voi luottamuksella yhdessä pohtia.

Toimintatavat kuntoon terveydenhuollossa

Johtamisen lisäksi toinen suuri asia SOTE-uudistuksessa on palvelu- ja toimintaprosessien uudistaminen. Tämäkin asia jää johdon ja esimiesten harteille. Sote-uudistus edellyttää uudenlaista osaamista monella eri tasolla. Kyse ei ole pelkästään kustannussäästöistä ja toiminnan tehostamisesta, vaan myös potilastyön laatua halutaan parantaa. Tavoitteena on, että henkilökunnalle, mutta myös potilaalle hoitotilanne muodostuu entistä miellyttävämmäksi ja kevyemmäksi. Toimintatapojen järjestelmällinen kehittäminen mahdollistaa onnistuneen uudistusten toteuttamisen ja hyviä uutisia yksittäisten organisaatioiden kehittämistyöstä saadaankin aika ajoin. Nyt tämä hyvä työ pitää siirtää kaikkiin organisaatioihin ja kaikille hierarkian tasoille.

Salon terveyskeskuksessa oli jo tehty kehittämistyötä paljon, mutta aika ajoin hankkeiden tulokset eivät näkyneet arjen käytännöissä. Lisäksi ongelmana oli kohtuullisen pieni joukko potilaita, jotka veivät eritysesti lääkärien resurssia ja kuitenkin monet ongelmat olisi voinut ratkoa hoitajan vastaanotolla. Johdon kanssa päätettiin aloittaa kehittämishanke. Erityisesti tavoitteena oli tehdä kehittämistyötä yhdessä henkilöstön kanssa ja näin saada koko työyhteisön käyttöön kaikki se osaaminen, mitä heillä oli jo omassa organisaatiossaan olemassa.

Salon terveyskeskuksen kehitystyö

MIF ja Salon terveyskeskus olivat menestyksekkäässä yhteistyössä, jonka pääasiallisena tavoitteena oli vähentää monta kertaa lääkärillä samana vuonna käyneiden määrää ja siirtää heidän hoitoaan hoitajille.

Analyysia, koulutusta ja konsultointia sisältäneen yhteistyön tuloksena runsaasti lääkärillä käyneiden (10–20 vuotuista lääkärikäyntiä) määrä väheni puolella. Näin lääkäreiltä vapautui resursseja vaikeampiin potilastapauksiin, ja heille sai helpommin varattua ajan. Hoitajakäynnit vastaavasti kasvoivat puolella, kun kyseiset potilaat toivotusti siirtyivät sairaanhoitajien vastaanotoille.

Lisäksi Salon terveyskeskuksessa kehittämisen kulttuuri ja rakenteet ovat jääneet elämään. Ulkoisessa auditoinnissa he ovat saaneet hyvät arviot sisäisestä kehittämisestä ja henkilöstö on motivoitunut ja innostunut tekemään uudistustyötä. Kolme vuotta kehittämishankkeen jälkeen lääkärin vastaanotolla eivät käy samat ihmiset kymmeniä kertoja vuodessa.

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri toteuttaa esimiesvalmennusta keskijohdolle

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiri aloittaa puolivuosittain keskijohdolle suunnatun esimiesvalmennusryhmän. Valmennus kokonaisuuteen kuuluu vuorovaikutustaitoja, muutoksen hallintaa ja omaa jaksamista ja ajankäyttöä. Lisäksi esimiehet saavat pienryhmissä sparrausta ja valmennuksessa käsitellään haastavia johtamistilanteita käytännön harjoituksin. Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirissä tehdään systemaattista esimiesten valmentamista ja vahvistetaan heidän kykyään toimia muutoksessa.

EKSOTE- johdon ja esimiesten valmennus toteutettiin Johtamistaidon Opiston, JTOn toimesta vuosikymmenenvaihteessa, jolloin valmennettiin yli 200 johtajaa ja esimiestä.

LEAN Master-sisäinen kehittäjä organisaatioon

MIFin tarjoama SOTE- ja hyvinvointialalle räätälöity LEAN Master (Tuotekehittäjän erikoisammattitutkinto, TKEAT) on paras tapa kasvattaa osaamistaan kevyeksi ja ketteräksi. Valmennuksessa kasvatetaan osallistujan organisaatioon sisäisiä kehittäjiä. Noin kaksi vuotta kestävä koulutus on tarkoitettu täyspäiväisen työskentelyn oheen, ja sen puitteissa kaikki organisaation jäsenet pääsevät kehittymään. Sen suorittaneille myönnetään Opetushallituksen hyväksymä virallinen tutkinto. Valmennukset soveltuvat niin yksityisen kuin julkisenkin puolen sosiaali- ja terveysalan organisaatioille.

Jotta hoitoalan organisaatiota päästään kehittämään, on työ hyvä aloittaa lähtökohta-analyysilla. MIFin laatimassa lähtökohta-analyysissa kartoitetaan, mihin kehitystoimenpiteet ensisijaisesti suunnataan ja miten ne priorisoidaan. Uudistuva terveydenhuolto kehittämisarvio

MIF on valmentanut yli 1 500 sosiaali- ja terveysalan avainhenkilöä auttaakseen heitä pärjäämään entistä paremmin tämän päivän terveydenhuollon muuttuvien tarpeiden kanssa. Yhteistyössä kehitetyt työprosessit paransivat henkilöstön hyvinvointia ja työn sujuvuutta. MIFin teettämän palautekyselyn mukaan 91 % koulutukseen osallistuneista koki sen vaikuttaneen myönteisesti omaan osaamiseen.

Kiinnostuitko tai haluatko hakea mukaan hoitoalan TKEAT-ohjelmaan? Kurkkaa linkin takaa lisätiedot ja hae mukaan!

 

Ritva Ranta
Kehityspäällikkö
Management Institute of Finland MIF Oy

Like and share with your friends:Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedInPin on PinterestEmail this to someone